行业转型之管理挑战探析

当前，物业服务企业的外部环境正在发生重要变化，而且是以前不曾发生过的，对此可能带来的后果，我们还缺乏足够的知识和经验教训作为行动参考。换句话说，物业管理的转型升级必须直面一系列管理方面的严峻挑战。

技术管理的挑战

出于安全防范、环保节能或者取代人工的考虑，物业服务企业会采购技术装备，这需要后续管理。随着建筑技术的发展，建筑物中集成了越来越多的高技术含量的设备设施，尽管物业服务企业既不生产也不购买这些设备设施，但是他们必须对此进行管理。

对于如何管理人，许多物业服务企业自信有一套，毕竟物业管理行业是带着劳动密集型的基因诞生的，而且在员工控制上有过许多“魔高一尺，道高一丈”的经历。但其基本业务(秩序维护、保洁、绿化、客服等)并不涉及技术，一般的企业并没有足够的技术人员来满足建筑物、设施设备和客户服务方面的技术要求。

技术服务可以转移，但是对于客户的责任却无法转移，企业必须在把自己不擅长或不太懂的技术任务转移的同时，做到对于服务供应商的有效监管。因此，如何管理分包商或供应商，尤其是技术服务的供应商，将成为物业服务企业的新课题。

除此之外，还有一点非常重要，那就是在人和设备之间做出正确的选择决策，这里涉及到成本计算和风险控制问题。这是摆在企业决策者面前，而其正确答案并非“机器取代的人越多越好”这么简单的逻辑。

人力资源的挑战

当前在人力资源供给方面，物业服务企业面临两大难题：一是基层人员招聘困难、流动率高，二是骨干员工严重不足。很多企业认为，之所以劳动力供给匮乏，是因为行业待遇过低。这确实是一个问题，但并非问题的全部，甚至不是关键。可以说明问题的一个例子是，现在许多大学毕业生宁可选择比物业公司一线员工待遇更低的工作，也拒绝到物业服务公司应聘。

造成这个现象的根本原因在于，一个人可以接受非常低的职业起点(也包括起薪水平)，但是不能接受没有上升空间的职业或岗位，哪怕这个岗位当前的待遇更高一些。换言之，如果不能让劳动力市场建立起对于物业服务行业的职业发展预期，那么人力资源困境将难以破解。

企业往往呼吁主管部门和协会加强宣传和引导，其实这是推卸责任。无论主管部门或协会如何描述物业服务的辉煌前景，最终员工是需要眼见为实的—这需要物业服务企业拿出活生生的事例。遗憾的是，像万科、中海这样一线员工可以通过努力进入到中高层岗位上的企业，毕竟还是少数。对于大部分企业高层来讲，他们始终固执地认为，一个秩序维护员永远能胜任的就是秩序维护工作，这实际上是一种用人上的偏见，也是管理上不负责任的表现。

因此，管理者最关键的一点，是摒弃画地为牢的先入为主，不要把员工人为限制在他们入职的业务类型或者岗位层级上。他们必须认识到，服务业的人力资源管理，首先需要的不是监视与控制，而是稳定与解放。稳定要求正视员工需求，使企业投入的资源变成员工的效用最大化，而不仅仅是短期的奖金和补贴，从而维持长期的雇佣合作关系。而解放则要求使员工能够发挥最大潜能，获得可以预期的上升通道，也就是说，不是仅仅把员工当做一个固定类型岗位的填补者，而是当做一个可以成长的资源。

从企业层面看，基于招聘的人力资源政策必须得到纠正，重点应该着眼于人力资源开发。即使一个秩序维护员，也应该有一个上升通道—对于企业来讲，不是要保证每一个人都能够得到晋升，但是应该提供职务上的晋升通道或者个人发展的空间。

细分市场与业务多元化的矛盾

当现有业务不足以应对成本上涨的时候，很多物业服务企业首先想到的就是多元化。“东边不亮西边亮”的逻辑固然具有诱惑力，但是“只有高度专业化的公司才能够长久生存”的历史经验也更具警示意味。

市场的细分和客户需求的专业化，是必然趋势。今后企业将会发现，他们的任何一项业务，在市场上遇到的都将是高度专业化的竞争对手。正如毛泽东军事指挥思想所表述的那样，尽管从战略总体上看是以少胜多，但是具体到每一场战斗，在战术层面上都是以优势兵力打歼灭战。做强的不二诀窍就是专注和集中—企业必须做出选择，要么选择在某一细分市场上做强做大，要么在组织架构和管理政策上做出改变，以确保所有业务都能够具有足够的竞争力。

这不是一个业务问题或者技术问题，而是一个管理问题，要求管理层真正担负起管理责任，处理好统一与授权、分工与协作的平衡问题。像此前所谓野蛮增长的企业那样，每个员工可以随时随意安置到任何位置，没有业务类型边界的概念，是无法承担精细化导向下业务类型扩展的重任的。

顾客需求带来的挑战

谷歌为什么会成为一个世界领先的公司?谷歌首席财政官(CFO)帕特里克·皮切特关于搜索技术的话可以作为注脚，他说：“在每个人的观念里，都认为搜索是一项已经被解决了的问题。但谷歌中的乐观主义者看到了搜索发展是无穷尽的。目前搜索技术仍处于早期阶段。”这正暗合了乔布斯所引用的佛教中的一句话，“保持初学者的心态是一件了不起的事情”。

企业不是被竞争对手打败的，而是被拒绝其产品和服务的顾客打败的。对于企业来讲，没有什么变化比客户需求变化所带来的影响更大、更直接。举个行业外的例子，今天成功的电子商务企业有一个共同点，就是都很好地解决了向客户交货这一环节。究其原因，电子商务的发展使得制造或者销售地点已经不受限制，而交货成为影响顾客购买决策的关键因素(但是十几年前送货还仅仅是企业的一项边缘化事务)。由此联想到当前的城镇化，在这个有着广阔发展空间的市场上，究竟会有哪些不同于现在的需求，应该以何种方式来满足这些需求，而当前哪些业务将会被边缘化等，都是非常困难的命题。

达尔文在《物种起源》中说过，“能够生存下来的物种，既不是最强壮的，也不是最聪明的，而是对环境变化做出最快反应的”。顾客的要求难免无理取闹，但是顾客的需求永远是正确的，而如何识别顾客需求，或者创造出新的顾客需求，则是转型升级成功的基础。

外包服务管理的挑战

任何一项具体业务，其基本方向都是高度专业化—无论是从客户需求的角度，还是从与竞争对手争夺合同与市场的角度。但是如何能够确保专业化呢?

对于物业管理行业来讲，外包服务必将成为未来的行业主流，而外包管理却是一个新课题。首先，对于物业服务企业来讲，必须转变观念。二十年前，把业务外包似乎是愚蠢的行为(直到今天仍有很多管理者持这种观点，其逻辑很简单，既然专业外包公司能生存，那就说明外包价格有利可图，与其让别人赚钱不如把利润空间留给自己)，现在必须接受“为自己工作的人是外包公司的员工”这一事实。其次，以往只关心自己的法定员工(签订劳动合同的员工)的做法需要转变，无论是派遣人才、临时人员、自身的员工，还是外包公司、供应商或者是经销商的员工等，都应该建立稳定的雇佣关系。

文化挑战

文化挑战对于物业服务一直以来就存在，之所以没有像今天这样突出，主要在于两个原因：一是原先的物业管理都是地域性的，二是原先的物业管理都集中在城市。

但是在过去大约十年间，先是发展商下属的物业服务企业随着房地产开发的路线，跨地区经营，随后是东部发达地区的市场型物业服务企业为了应对本地市场的红海竞争，向中西部和二三线城市开拓市场。这在一定程度上带来了文化方面的挑战。同样类型的物业项目，一个在上海，一个在乌鲁木齐，在具体的管理政策和措施上，都必须考虑当地的社会文化状况。这一差异比法律法规更难以适应，因为法律法规是明示的，而社会文化则需要理解和体会。

文化挑战的另一个方面，也是更为显著的一方面，则是当前城镇化的快速发展。无需讨论，中国当前规模史无前例的城镇化进程必然会给物业管理带来广阔的市场空间，而且这种广阔也将是史无前例的。但是，与之俱来的，则是文化适应方面的挑战。

可以预见，将来文化因素必然成为影响物业服务品质的变量之一。因此，以市场和顾客为导向的文化管理，应该成为物业服务企业认真关注的一个课题，而这完全不同于今天很多企业所说的企业文化建设。对于那些大型公司来讲，开展相应研究、加强相关培训不失为对策之一。