建立人才储备制度的具体措施

级别代码含义

频率级别：

A-频繁，日常工作中大量存在，一般每周都出现；B-经常，每月都会出现；C-有时，每季度左右出现一次；D-偶尔，很少发生，平均半年左右才会出现一次，但不意味着不重要。

重要级别：

A—非常重要，与本职工作关系重大，需具有非常熟练的业务知识、经验技能；B—重要，与本职工作有较大关系，需较全面掌握业务知识和相关技能，并在日常工作中努力提高，在半年时间内达到熟练；C—一般，对当前工作直接的影响不大，暂无硬性要求，但影响到后续工作效率和个人发展晋升。

授权级别:

A—全权负责，独立决策并实施，对最终结果负全部责任；B—参与辅助，参与决策并根据需要承担部分工作，对所负责的执行过程和结果负责；C—接受指令，不参与决策，根据上级指示进行工作，只对自己的具体工作行为及由此产生的阶段性结果负责。

备注：

“频率级别”与“重要级别”没有直接关系，“频率级别低”不意味着“重要级别低”。

2.建立相应的人才评估体系，是人才储备的衡量标尺。

人才储备要解决好入口和出口的问题。所谓入口，即事前的评估和遴选，对于各部门推荐的储备人才，要按既定流程，对候选人进行针对性的考核、测试与评估，从而筛选出符合要求的人员进入储备人才库。所谓出口，即经过一定时间（储备周期）的培养和锻炼后，根据与目标岗位的匹配情况，作出合格备用、延长储备期或退出储备人才库的决定，因为人才储备毕竟是过渡性的培养使用，并非长期性或永久性的岗位。

要做好这两方面的工作，就需要根据工作实际情况和岗位具体要求，建立相应的考核评价体系。根据评估时间的不同，可以分为事前评估、事中评估和事后评估。其中，事前评估确保符合条件的人员能够进入储备人才库，事中评估确保动态掌握储备人才的状况，并最终筛选出能胜任上一级岗位的优秀人才，事后评估主要是当储备人才提升到上一级岗位后，根据其胜任程度，来评估储备制度的有效性，以便不断优化完善。

为了尽可能确保公平，评估工作一般是跨部门进行的，对于较大规模的企业，可以成立人才评估委员会；对于中小企业，则可以成立由各部门专业人员组成的储备人才评估专家组或工作小组。

3.建立配套的激励与引导制度，是实施人才储备的制度保障。

无论是收入增加、职位晋升，还是受尊重、受重视程度提高，都会对员工产生很大的激励作用。人才储备作为仅次于正式晋升的一种褒奖，其关注重点不仅仅是纳入储备计划的一小部分人才，更重要的是籍此形成一种导向机制，激励全体员工努力工作，根据企业需要不断提高自身素质，从而推动企业整体绩效的提高。

因此，人才储备制度要取信于人，就要成为一项长期性政策，而以企业制度的形式固定下来，则会强化这种激励效果。具体的激励性措施可以是经济性的，如增加补贴、津贴等，也可以是非经济性的，如提供更多培训机会、给予更多管理沟通、赋予更重要的工作职责、优先填补更高职位空缺等。

4.建立并完善储备人才档案库，为人才使用提供决策参考。

储备人才作为企业发展的战略性人力资源，正确合理的使用非常重要，而且很多时候其使用并非即时性的（必须要有岗位空缺），因此有必要建立储备人才的档案，并且不断完善。这些档案是人力资源档案的重要组成部分，也是下一步人员使用的重要决策依据。以企业内部培训师储备为例，通常将储备档案分为四个部分，由人力资源部专人负责建档与更新。具体包括：培训从业经历和经验（包括曾经担任培训师资的证明证书等）、储备期培养计划与完成情况、阶段性考核评估记录，以及其他重要事项（主要是对个人能力鉴定具有参考价值的事件）。对于每一项内容，都应保存完整的原始记录，并附上相关人员的签署资料，这样将来提拔使用人才时，如有必要可通过相关人员对储备对象作进一步了解。

档案资料除力求真实客观外，还要特别注意两点：一是关键事项的记录非常重要，这是评价员工实际能力的重要依据；二是不仅要保留成功记录，关于失误、失败和错误的记录同样重要，这可以避免使用人才时因为对其弱点认识不足而造成损失。