物业管理规模经济五大路径

刘昌兵/万厦居业</span>

在经济理论界广泛认可的规模经济释义，是指当生产或经销单一产品的单一经营单位所增加的规模减少了生产或经销的单位成本时而导致的经济。通常来讲企业要达到规模经济，首先必须实现单一性的同质化规模生产。但这并不意味着物业管理企业的经营不能实现规模经济，物业管理企业只要超越宏观上的物业管理非单一性的异质化"规模不经济"效应，打通以下五大物业管理企业规模经济运营的路径，就可以实现物业管理企业的规模经济。物业管理

一、构建科学的运营机制超越内在不经济

**从理论角度看，规模经济分为内在经济和外在经济两种。内在经济是指一个企业在生产规模扩大时由自身内部所引起的产量与收益的增加。当一个企业由于本身生产经营规模过大而引起产量或收益减少时，就称为内在不经济。造成内在不经济的原因主要有管理效率降低、各种费用的增加等等。

就物业管理企业自身而言，"规模不经济"的一大原因很大程度上就是表现为内在的不经济，即企业的管理服务规模扩大时，企业内部的效率并未得到提高，或成本并未得到降低，造成这种现象的原因主要在于物业管理企业的经营机制、管理水平以及服务模式的不经济等。目前，许多物业管理企业的经营机制存在着很大的缺陷，比如许多公司在深圳以外的项目，管理人员不能有效地实现"本土化"；外派管理人员只能上不能下，外派期满回深圳后，即使没有岗位可安排，原有的干部待遇也不能变。因而造成了管理成本中人力资源成本过大。

其中，物业管理企业的内在不经济还表现为管理不经济。其次，对每家物业管理企业的不同发展阶段，从理论到实践来看都有一个最佳规模点，即管理得好的企业就可以在规模做大的同时也大幅提升效益。当前来看，由于物业管理成本高低已成为决定行业及企业未来能否长足发展的极其重要的因素之一。故降低经营成本，实现投资效益最大化是物业管理企业当前任务的重中之重。可以说管理不好，规模不可能做大，即是做大了也做不强。因而还可以得出这样的结论，要想上规模，先得上管理。

二、合理掌控项目初始规模不经济的陷阱

物业管理企业要实现规模经济，除了首先要警惕掉入内在不经济的陷阱外，还需面临物业管理经营的"初始规模不经济"问题。

物业管理经营的"初始规模不经济"，是指物业管理企业在接管项目的前几年，由于前期投入较大，如服务人员的招聘、培训，管理处的装修及办公设备的添置等，而项目往往又是分期开发，导致收入与支出严重不平衡的现象。一般来说，这种项目初始规模不经济现象往往表现为曲线螺旋状态。

物业管理经营的"初始规模不经济"的现象在长期大量接管外拓物业项目的企业中表现比较言重。如深圳某物业管理公司在北京接管的某小区，由于该楼盘的物业管理费每平方米仅０．５元，加上房地产开发中标企业有两家，楼盘分多期开发，导致该公司进入该小区以来经营一直亏损。前不久，在深圳市"有关调整现行物业管理服务收费政策"听证会上，也爆出了深圳物业管理企业"七成亏损"的说法。其中在众多的亏损原因中，物业管理经营的"初始规模不经济"就是一个因子。深圳物业管理企业的一些管理外拓项目的经理人纷纷表示，物业管理企业必须清醒地认识到，在占领内地市场的初始阶段是相当困难的，例如水土不服、管理链拉长，导致管理成本增加，管理效率不高，新建分支机构前期投入较大，工资差异，同工不同酬矛盾等等。

另外，内地不少地区的地方法规相对不完善，消费者接受物业管理意识较差，收费标准低，因此管理中矛盾多、风险大，管理得不好，就会损害企业品牌形象，更遑论实现企业的物业管理规模经济。这一系列问题都困扰着每一个进军内地的深圳物业管理企业，也正是由于这些因素，在进军内地市场的初始阶段，原深圳母体企业资源很难共享，或共享度不高，投入多而产出少，很难因规模的扩大而取得较好的规模经济效益。相反，所表现出的往往是"初始规模不经济"，这就需要根据项目初始规模不经济曲线合理掌控。

三、确保单个项目的规模经济即盈利能力

宏观来看物业管理存在非单一性异质化"规模不经济"效应，但就单个物业管理项目来讲却具有明显的"规模经济"特征。物业管理只有实现了单个项目的"规模经济"，才可望实现企业整个物业管理经营的"规模经济"。这是因为每个小区都是独立的结算单位，即每一个小区（项目），不管其规模大小、档次高低，几乎都是由物业管理企业的一个下属管理处或相当于管理处的机构提供物业管理与服务，也就是每一个管理处实际上就是物业管理企业的一个下属分公司。因此说，确保单个物业管理项目的"规模经济"即盈利能力，是实现物业管理企业整体经营"规模经济"目标的关键。

物业管理之所以存在"规模不经济"效应，就在于物业管理企业对每个小区（项目）的规模大小、档次高低，呈不可控的状态。比如管理一个３万～４万平方米的普通住宅楼可能要赔钱，但当其规模达到10万平方米左右时，就存在盈利的空间；而同样管理一个３万～４万平方米的写字楼或豪宅就肯定能赚钱。而物业管理企业针对不同规模、档次、性质的物业项目，要做到确保单个物业管理项目的"规模经济"即盈利能力，实践中确实存在着一系列难以逾越的巨大困难。

在条件允许的情况下，物业管理企业还可以尝试资源重组。比如合并物业管理区域，在充分考虑物业的共用设施设备、建筑物规模、社区建设等因素的基础上，根据就近、便于管理的原则，相邻的若干个住宅小区特别是老住宅区合并为一个物业管理区域，由一个物业管理企业管理服务，以此降低管理成本。

但从实践来看，这种资源重组的构想推行起来很困难，因为物业管理企业管理的项目绝大多数并非为一个物业管理区域。所谓一个物业管理区域也就相当于一个物业建设项目，而各项目都由不同的建设单位开发，拥有独立的红线，并且往往各项目开发建设的时间、档次、性质、规模，以及业主意识、诉求、层次等方方面面的差异性，都决定着物业管理企业推行项目资源重组的不可完全性。

四、通过市场的细分致力高中端物业项目

从行业发展的大势来看，随着我国房地产及物业管理的迅猛发展，我国的物业管理高端、中端与低端的市场层次逐步显现，市场已开始细分，并凸现了行业重新洗牌的端倪。据媒体报道，目前北京较为知名的品牌物业管理公司除了中海等少数几家还在接手普通小区即低端物业外，大多数公司都将目光锁定在了写字楼、公寓等高端物业项目上。因此说物业管理企业特别是一些大型品牌企业，细分市场致力高、中端物业，将决定着企业也在今后的市场竞争中能否抢得先机及最佳位置。

从物业管理企业经济效益来讲，高端物业管理与低端物业管理相差可谓是天壤之别。原中航物业总经理的迮建人在接受媒体采访时，一语道破了高端物业市场为企业带来丰厚利润的天机，其中重要的因素就是中航物业所管楼盘多为商业物业，这类楼盘管理费较高，因而其收入也较高；比如在低端物业管理市场。

一位不愿透露姓名的物业管理公司负责人说，普通小区存在的问题是，业主往往要求的服务很多、也很严格，但是与这些服务内容相对应的费用业主是不愿意多出的。"多服务、少收钱"的思想成为低端物业的"通病"，而写字楼、公寓等高端项目则不同，写字楼的客户主要是办公，物业管理公司只要把公共设施的服务管理好，很少有客户会为物业管理费与物业管理公司费尽口舌；而别墅的居住者很少把物业管理费看得很重，他们要求的是服务与费用匹配；公寓客户则出于投资等目的，愿意花费高额的物业管理费使物业升值。

实践中可以发现，管理一个３万～5万平方米的普通住宅楼可能要赔钱，但管理一个３万～5万平方米的写字楼或豪宅就肯定能赚钱，而管理普通住宅楼只要其规模达到10万平方米左右时，同样也可以实现盈利。这说明物业管理企业要想实现规模经济即盈利的目标，通过对物业如管理市场的细分，致力开拓高、中端物业项目将达到事半功倍的绝佳效果。同时，从规模经济特别是盈利能力的角度来看，也说明衡量一个物业是否为高、中端物业，不能简单地以该楼盘开发的档次、价格及豪华程度来划分。可以从以下两个层面来理解：一是该物业项目为高档项目，如写字楼、高档豪宅；二是该物业项目虽然为非高档项目，如普通住宅，但项目的面积规模大、赢利能力强，也可以称之为高、中端物业。

另外一般说来，与中小型物业管理企业相比，如果大型物业管理企业管理服务低端物业及规模很小的物业，其成本必然相对高出许多，难以产生良好的经济效益。此外从品牌形象方面来讲，比如高端的物业及物业管理，其代表着企业一流的、高端的品牌形象，已成为业主身份、地位及事业成功与否的标签。企业只要专注管理某个物业类型，就可望提高管理水平、降低成本，而且还可以在实现规模经济的同时扩大企业的知名度与美誉度。

五、确定和强化规模经济的核心运营领域

物业管理企业确定自己物业管理的核心营运领域包括核心物业项目，是实现规模经济的重要战略选择。如前所述，企业必须细分市场，以满足特定的市场消费群，在现实市场、主力市场及由此衍生的未来市场里强化企业的核心运营领域。比如以深圳的几家知名品牌物业管理企业的规模经济运营为例，深圳万厦居业确立管理大型及超大型住宅区及高档写字楼、豪宅为自己的核心营运领域及核心物业项目，其代表物业项目有深圳莲花北村、深圳梅林一村，虽然这两个物业项目均为普通住宅区，但其规模面积都在60万平方米左右，实现了规模经济。

再比如深圳中航物业，确立管理高端的商业物业为主的物业项目，并施行经营型的物业管理模式，虽然管理面积仅为400万平方米，但其2003年年收入高达18000万元，名列2003年深圳物业管理企业的收入排行榜榜首，成为并不是靠单纯的物业面积规模取胜，而是以物业质量规模实现物业管理企业规模经营的一个行业典范。

目前来看，物业管理企业要确定自己物业管理的核心营运领域包括核心物业项目，最紧迫的就是要走出物业管理规模经济的误区。即总认为所谓物业管理的"规模经济"，就是单纯的面积的规模增长，而不是质量档次意义上的规模增长。许多物业管理企业虽然从其管理面积统记上显示有数百万平方米，甚而上千万平方米，但由于没有确定并形成自己的核心营运领域包括核心物业项目，企业的物业管理经营依然没有形成规模经济。

因此说物业管理企业要做"规模经济"，就必须确定自己物业管理的核心营运领域包括核心物业项目。以深圳为例，对一些大型物业管理企业来讲，从管理面积和项目数量来讲已经具有了相当的规模，但要真正实现规模经济就须在细分市场的同时，还需做好物业项目的"加减法"这道功课。即当企业由于没有细分市场，造成物业管理品牌形象模糊，市场中的差异性与特色不明显，项目严重影响自身的品牌形象，特别是项目长期处于亏损状态或盈利能力很低的项目，就可以对该项目做"减法"，以强化和确保核心营运领域包括核心物业项目。