物业管理论文：企业绩效管理分析

章台柳

[内容摘要]物业管理行业在我国是一个新兴的、充满竞争的朝阳行业，服务是物业管理行业的本质特征。绩效管理是物业管理企业实现组织战略目标、培养核心竞争力的重要手段，是企业管理的重要内容，也是提升物业管理行业整体服务水平的有力保障。我国的绩效管理思想还比较落后，本文从员工绩效管理的角度出发，拟从行业绩效管理特点、要求及现状入手，分析目前行业绩效管理过程中存在的问题，进而提出优化行业绩效管理的几点建议。

[关键词]物业管理绩效绩效考核绩效管理绩效管理流程

一、前言

物业管理在我国是一个新兴行业，而从物业管理行业本身来讲，又是一个极其复杂的综合性行业。中国物业管理经过二十多年风雨历程，已成为城市管理的重要组成部分，在人们生活中扮演着越来越重要的角色。物业管理企业在不停地发展中，积累了丰富的物业管理知识和经验。物业管理已脱离了看看门、扫扫地、修修屋的传统的房屋管理模式，成为一项涉及设备管理、房屋修缮、保安、清洁、绿化等多方面内容，涵括房地产、法律、建筑、工程、管理、服务等多种学科的具有独特运作规范的科学体系。

随着物业管理逐步走向社会化、专业化、市场化，业主对物业管理的要求也愈来愈高。物业管理企业怎样进一步提高管理服务质量来满足业主日益增长的服务需求？如何才能在激烈的市场竞争中立于不败之地呢？

物业管理企业立足于市场、立足于业主的根本就在加强服务和细化管理。以往一些企业靠正确的决策，抓住市场空隙而获取暴利和快速成长的方法，在今天已经很难行得通。现在的企业间的竞争是核心能力的竞争，我国物业管理企业要想提升自己的核心竞争力，在激烈的市场竞争中求得生存与发展，就必须向外国的先进企业学习，向内部管理要效益，提高组织绩效，通过绩效管理提升自身的核心竞争力。

绩效管理是指通过对企业战略的建立，目标分解，业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略及目标的一种管理活动。入世后物业企业面临着严峻的挑战，如何把握“重要战略机遇期”，赢得主动，抢先发展，必须在提高企业核心竞争力上下功夫，而建设先进的绩效管理体系则是其中的重要环节。物业管理企业如何适应中国的国情，在我国的特殊社会、经济环境下建立完善的绩效管理体系，有效地发展组织绩效和员工绩效，是一个迫切需要解决的课题。本文从员工绩效管理的角度出发，拟从行业绩效管理特点、要求及现状入手，分析目前行业绩效管理过程中存在的问题，进而提出优化行业绩效管理的几点建议。

二、物业管理行业绩效管理的特点及要求

（一）物业管理行业特性

物业管理行业在我国是一个新兴的、充满竞争的朝阳行业，服务是物业管理行业的本质特征。建设行业的劳模徐虎认为物业公司不出实物产品,其产品就是服务,服务的好坏决定着物业公司能否生存和发展。物业管理公司市场化、物业管理服务商品化、物业管理市场规范化是21世纪物业管理行业的发展趋势。

物业管理作为一种现代社会必不可少的服务业，其发展的历史尚不长。但分析其本身，有几个突出的特点。其一，物业管理从房地产的再生产循环的过程中看，既要参与生产、建设阶段，又要参与消费、使用阶段；从物业管理所联系的当事人来看，既包括开发商、业主、使用人，又包括有关政府部门、具体的专业服务企业，因而具有一般企业所不具备的复杂性。其二，物业管理企业所提供的服务是供给于特定的消费者----业主、物业使用人和承租人，这种服务对象的独特限定范围使其区别于一般企业其产品面对于普通社会大众的情况。其三，物业管理提供的服务是多样的，其中既包括有形的管理、修缮、服务，也包括无形的环境、气氛、形象；其中既有可以“谁出钱、谁受益”的可以私人消费的一般服务；也包括那些只能由全体业主和使用者集体消费、享用的具有某种“准公共物品”性质的独特服务。

（二）绩效、绩效考核与绩效管理

绩效是一个多维建构，观察和测量的角度不同，其结果也会不同。目前对绩效的界定主要有三种观点：一种观点认为绩效是结果；另一种观点认为绩效是行为；还有一种观点不再认为绩效是对历史的反应，而是强调员工潜能与绩效的关系，关注员工素质，关注未来发展。在实际应用中，对于绩效概念的理解，可分为以下几种：其一就是“完成工作任务”；其二就是“工作结果”或产出；其三就是“行为”；其四是“结果”与“过程（行为）”的统一体；其五是绩效等于做了什幺加能做什幺。

绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。由于绩效具有明显的多样性、多维性与动态性，这就决定了绩效考核目的的丰富化。

绩效管理是一个完整的管理过程，它侧重于信息沟通与绩效提高，强调事先沟通与承诺，它伴随着管理活动的全过程；而绩效考核则是管理过程中的局部环节和手段，侧重于判断和评估，强调事后的评价，而且仅在特定的时期内出现。

（三）物业管理行业绩效管理的特点及要求

在市场经济条件下,物业管理企业之间的竞争日趋激烈,其实质就是服务质量的竞争。物业管理行业是劳动密集型企业，吸纳了大量的劳动力资源，劳动力资源数量多，但素质却亟待提高。

绩效管理是一项理论性、技术性及实践性很强的工作。物业管理企业推行绩效管理体系，应对“企业人”的人性有比较深入的理解、掌握较为熟练的工作分析技术、素质测评技术和绩效考核技术、绩效改进技术、充分理解企业的经营发展战略等，这样才能有效地完成绩效管理的工作流程：计划、实施、考核、反馈、改进、应用等方面的工作。与科学、规范、系统的绩效管理要求相比，目前行业大部分企业的绩效管理还处在“希望尝试却不知所措”的特殊境况。物业管理行业对绩效管理的要求表现在以下几个方面：

1．明确一致且令人鼓舞的战略。正确和清晰的思路就像航灯一样，能让员工朝一致和正确的方向前进，志向高远的战略能让员工非常清楚地感受企业宏大的发展方向和目标，能最大限度地调动和鼓舞员工的斗志和士气，也能让员工有一致努力的方向和归属感。

2．进取性强又可衡量的目标。大多数企业都会制定两套目标，一套是必须要达到的基本目标（生命线目标），一套是要经过努力才能达到的挑战性目标（期望目标）。目标制定得太高和太低都没什幺意义：目标太高会让人望尘莫及产生畏惧感，太低又会让人轻松懈怠无所追求。目标的制定要符合SMART原则。

3．与目标相适应的高效组织结构。为有效达到组织的目标，需要建立一个与目标相协调一致的组织结构。不同的战略需要不同的组织结构。对同一个战略来讲，不同的组织结构对该战略的满足度是不同的，对战略目标实现过程的影响也不同。比如，集权式的组织结构就很难满足多元化和跨区域化发展的战略目标，而分权式的组织结构就比较容易配合该战略目标的实现。因此当企业的战略目标确定后，应建立一个与战略和目标协调一致的组织结构。

4．透明而有效的绩效沟通和绩效评价。绩效沟通是绩效管理的重要环节，绩效沟通的主要目的在与改善及增强考核者与被考核者之间的关系；分析、确认、显示被考核者的强项与弱点，帮助被考核者善用强项与弱点；明晰被考核者职业发展及培训的需要，以便日后更加出色有效地完成工作；反映被考核者现阶段的工作表现，为被考核者订立下阶段的目标，作为日后工作表现的标准。基于绩效沟通基础之上的绩效评价是绩效管理的核心环节，是通过岗位管理人员或岗位关联人员与该岗位员工之间有效的双向或多向沟通，依据考核标准和实际工作完成情况的相关资料，在分析和判断基础上形成考核成绩，并将绩效成绩反馈给员工的一种工作制度。

5．迅速而广泛的绩效成绩应用。目前，行业大多数企业进行企业管理的主要目的是为了绩效薪酬的分配。而实际上，对绩效成绩应用包括与战略性的人力资源的选、用、育、留等其它管理环节相衔接。

6．各岗位有清晰的岗位说明书和岗位工作流程。要想有效的绩效管理，必须首先有清晰的工作描述信息。要完成对员工绩效结果的评价，必须设立评价的基础，而这一基础就是关于工作岗位的工作分析与职位描述。

三、物业管理行业绩效管理现状分析

（一）行业绩效管理整体水平处于摸索阶段

绩效管理一直是企业人力资源管理的重点和难点，绩效管理的成败直接决定了企业的业绩。根据中人网发布的“2004中国企业绩效考核/管理现状”调查报告显示，中国企业绩效管理体系的建设尚处于初级阶段。而作为新兴行业的物业管理行业中大部分企业对绩效管理的认识不够，绩效管理体系尚未完善，对绩效管理的满意度不高。行业绩效管理整体水平还处于摸索阶段。

（二）当前行业绩效管理存在的问题

企业经营的目的就是要提高绩效，随着规模的增大、管理理念的提升和竞争压力的加大，物业管理企业越来越重视绩效管理。并且在绩效管理的工作中投入了较大的精力，但在实践中仍然存在一些问题。具体表现在以下几个方面：

1．绩效管理体系设计不合理。

企业在设计绩效管理体系的时候，高层领导虽然很重视，但是由于本身对绩效管理体系并不是很了解，所以并不能真正从绩效管理体系的角度来考虑如何实现企业的战略。人力资源部虽然了解绩效管理体系的设计，但是并不一定能站在高层领导的角度来考虑应该如何设计绩效管理体系。另一方面在绩效管理体系设计的时候，业务部门的参与并不是很多；此外由于人力资源部门对绩效管理体系的建设尚处于摸索阶段，最后导致人力资源部设计出来的绩效管理体系既“不能满足公司战略发展的需要”，“各个环节配合不好”，又和“业务部门的实际情况”相差甚远。业务部门的主管人员对一线的业务最为熟悉，但是在设计绩效管理体系时往往被人力资源部门“拒之门外”。正是因为上面的这些原因，才导致企业的绩效管理体系出现“未能与战略结合起来”、“绩效管理的各个环节配合不好”，“业务部门不重视”、“体系本身不合理”的情况。

2．对绩效管理的认识误区

（1）误区之一：认为绩效管理是人力资源部的事情。由于没有意识到绩效管理是一个系统，没有认识到绩效目标的实现是企业目标实现的基础，每一个管理者的绩效目标的实现是由他的员工的绩效目标的实现来支持的。绩效管理是每一个管理者日常工作中最重要、最基本的组成部分。他们把绩效管理简单的看成是填一些表格，因此把绩效管理看成仅仅是人力资源部的事情。

在建立绩效管理的过程中，由于绩效管理与战略性的人力资源管理的选、育、用、留等环节，尤其是“用”的环节，有密切的关系，很多企业直觉地将绩效管理作为人力资源管理的一个部分，交由人力资源管理部门负责。这从理论上讲没什幺错误，但这种作法在实践中会造成很多问题，使绩效管理流于形式，还可能会在部门之间、员工之间产生很多矛盾。产生问题的根源，是企业的管理者将绩效管理等同于绩效考核。从严格意义上讲，企业的人力资源管理部门，和其它职能部门一样，是为业务部门提高运营效率而提供支持和服务的，是企业人力资源管理政策的管理者。显然，绩效管理的功能超出了人力资源管理部门的职能范围，其真正的责任人，应当是企业的总经理及各级管理人员。人力资源管理部门在绩效管理过程中的角色，是在具体的操作中，承担横向的组织和协调工作。

（2）误区之二：绩效考核等同于绩效管理。绩效考核是人力资源管理中越来越被人们熟悉的一个概念，许多企业的管理人员认为年末填写的那几张考核表就是绩效管理。事实上，那只是绩效考核，绩效考核绝不等于绩效管理。绩效管理是人力资源管理体系中的核心内容，而绩效考核只是绩效管理中的关键环节。绩效考核仅是对员工工作结果的考核，是绩效管理的一个部分而不是全部。绩效管理是企业将战略转化为行动的过程，是战略管理的一个重要构成要素，其深层的目标，是基于企业的发展战略，通过员工与其主管持续、动态的沟通，明确员工的工作任务及绩效目标，并确定对员工工作结果的衡量办法，在过程中影响员工的行为，从而实现企业的目标，并使员工得到发展。完整的绩效管理是包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效诊断、绩效沟通、绩效改进和绩效应用的系统管理活动。在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更要强调通过计划、分析、评价、反馈等环节达成结果的过程。绩效管理所涉及的不仅仅是员工个人绩效的问题，还包括对组织绩效的计划、考核、分析与改进。目前行业大多数企业缺乏完整的绩效管理体系，还停留在绩效考核阶段。

（3）误区之三：绩效管理不需要沟通与反馈机制。他们把绩效评价当作“机密”，人事考评也不公开，这样就加重了员工对考评的不安心理和对考评者的不信任感，进而妨碍考评对员工指导教育的作用。在许多企业中员工对绩效管理制度缺少了解，许多员工反映不知道公司的考核是怎样进行的；考核指标是如何提出来的；考核结果是什幺；考核结果究竟有什幺用处等等，至于自己在工作中存在哪些问题，而这些问题又是由什幺原因造成的，应该如何改进等就更无从得知了。所以，要做好绩效管理工作就必须有良好的沟通与反馈机制，让员工充分了解企业的绩效管理制度。

3．绩效管理操作过程中存在误区

（1）绩效管理与战略目标脱节。现实中不少企业在每年年底进行考核的时候，各部门的绩效目标都完成的非常好，而公司整体的绩效却完成的不好。究其原因，最主要的还是绩效目标的分解存在问题，即各部门的绩效目标不是从企业的战略逐层分解得到的，而是根据各自的工作内容提出的，即是自下而上的审报，而不是自上而下的分解。这样，绩效管理与战略实施发生了脱节现象，就难以引导所有员工趋向组织的目标。绩效管理作为企业战略实施的有效工具，能否将战略目标层层分解落实到每位员工身上，促使每位员工都为企业战略目标的实现承担责任才是关键。

（2）绩效指标设置不科学。管理者往往对绩效管理制度有一种不很现实的期望，希望通过指标体系的设计，将所有的工作过程和任务进行量化，以此减少管理人员在考核过程中的主观因素，达到绩效考核的公正和公平。绩效管理的指标体系很难实现全部的定量化。例如对于物业管理企业中的保安员、保洁员等一线服务人员，其工作绩效的产出就是边生产、边流通、边消费的商品化服务，服务业主的态度至关重要，定性的评价可能比定量的考核更重要。对于市场拓展人员和顾问项目经理，尽管可以直接用中标率和标的额去量化其业绩，但是考虑到企业的长期战略目标，对市场拓展人员开发新客户的能力，顾问项目经理与客户沟通的效果，服务客户的态度及水平的定性评价也很重要。选择和确定什幺样的绩效指标是考核中一个重要的、同时也是比较难于解决的问题。在实践中，很多企业都在追求指标体系的全面和完整。所采用的绩效指标通常一方面是经营指标的完成情况，另一方面是工作态度、思想觉悟等一系列因素。包括了安全指标、质量指标、财务指标、设备技术指标及客户服务指标等等，不同专业职能的管理线独立管理着一套指标，可谓是做到了面面俱到。然而，在如何使考核的标准尽可能地量化具有可操作性，并与绩效计划相结合等方面却考虑不周；而且作为绩效管理，应该主要抓住关键业绩指标，针对不同的员工建立个性化的考核指标，将员工的行为引向组织的目标方向，太多和太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工的满意度，影响对员工行为的引导作用。

（3）绩效考核的主观性。健全的人事考评制度就是旨在通过对员工过去一段时间内工作的评价，判断其潜在发展能力，并作为对员工奖惩的依据。但在在实践中，评估的正确性往往受人为因素影响而产生偏差，常见的有：a）晕轮偏差：即以偏概全，“部分印象影响全体”；b）类己效应：对跟自己的某一方面（种族、籍贯、性别、学历、专业、母校、志趣、业余爱好等）相类似的人有偏爱而给予较有利的评估；c）趋中效应：硬套“两头小，中间大”的一般性规律，不从事实出发；或由于没仔细考察下级的表现而不愿给出“最优”与“最劣”的极端评语，干脆来个平均主义，一视同仁，都评个“中等”；d）近因效应：不久前发生的、时间较近的事件印象较深，认为这便是具有代表性的典型事件或行为，当作被评者的一般特征，较久远的事则忘记了或忽略了。绩效管理制度中的种种缺陷大都来自考核的主观性与片面性，其结果势必影响绩效考核的信度与效度。

企业在设计、实施人力资源绩效管理时出现了各种问题所致，具体可以将诸多影响绩效考核效果的原因归纳如下：a）不知道为什幺要考核；b）考核缺乏标准；c）考核方式单一；d）员工对绩效考核体系缺乏理解；e）考核过程形式化；f）考核结果无反馈；g）考核资源的浪费；h）错误地利用考核结果；i）考核方法选择不当；j）考核者心理、行为上的错误。

4.人力资源部门地位尴尬、内功修炼不够。在许多企业里人力资源管理仍旧停留在人事管理的层面，人力资源经理仍忙于一些具体性的事物处理，继续充当高级办事员的角色，其权限和工作积极性受到了诸多的限制，使得他们威信不足，说服力不够，在组织实施绩效管理时力度跟不上，在推销绩效概念和绩效管理体系的实施上遇到了很大的障碍，处于尴尬的地位。同时，许多人力资源经理对绩效管理还缺乏系统的认识，对绩效管理的整个流程缺乏全面了解，对于其实施方法更是知之甚少，而且也缺乏一些关于人力资源的基本概念、技能和方法。

5.绩效管理流于形式，各级管理者对绩效管理有抵触情绪。由于不能系统的看待绩效管理，不能将绩效融与管理的过程中，只是为管理者提供了简单乏味的绩效考核表，空洞且缺乏说服力。绩效管理的过程也相对简单，缺乏过程的沟通和辅导，只是认为必要的时候才组织一些填表和考核业绩的工作，造成绩效管理流于形式，各级管理者对其有抵触情绪。绩效管理不是为了批评和指责员工，而是为了帮助他们有效的解决问题。

分析中可以看出，行业绩效管理所处阶段和所存在问题，不仅是要实现绩效考核模式的转变，更重要的是实现从单一的绩效考核向系统的绩效管理提升，建立起完善的、科学的绩效管理体系。针对行业绩效管理存在的问题，下面本文对绩效管理的实施过程进行论述，进一步探讨有效的绩效管理的各个环节及其注意事项。

四、完善物业管理行业绩效管理的建议

绩效管理对于企业的持续发展具有重要意义，绩效管理的系统已成为战略管理控制系统中不可缺少的管理工具和手段。在现实中，企业都在努力提高组织的过程绩效，如提高质量、降低成本、优化流程等，但是却没有确认真正具有核心竞争力的因素是什幺，也没有把当前的努力和绩效衡量方法与战略相衔接。一个企业要想获得成功，不仅仅要保证过程绩效的可靠性，而且要为组织战略上的成功设计它的绩效管理系统——建立一个旨在提高企业核心竞争力的绩效管理系统。而物业管理企业的核心竞争力其实就是“人”，就是管理、技术、服务等各类专业人才。因此，绩效管理是物业管理企业实现组织战略目标、培养核心竞争力的重要手段，是企业管理的重要内容，也是提升物业管理行业整体服务水平的有力保障。下面就如何完善物业管理行业绩效管理提出以下几点建议。

（一）加强对绩效管理重要意义的认识并进行绩效管理导入的培训

企业首先必须加强对“高层管理人员”、“人力资源部”、“业务部门”、“一线员工”各层次的绩效管理方面的培训，让大家都认识到绩效管理的重要意义，掌握绩效管理的基本思想与技能；高层管理人员必须转变对“绩效管理”的看法，应该认识到绩效管理在公司战略实现中的重要作用，多与人力资源部、业务部门沟通，让绩效管理与战略结合成为可能；人力资源部在设计绩效管理体系的时候，必须让“高层管理者”、“业务部门的中层管理者”，甚至“一线员工”都参与进来，这样才能保证设计出来的绩效管理体系符合企业的业务发展需要，同时要考虑各个环节之间的配合，以构成一个有机的整体；业务部门的中层管理者也有必要改变观念，要认识到“绩效管理”是企业为业务部门设计出来帮助业务部门提升业绩的管理利器，而不是人力资源部“拿来对业务部门进行管理”的工具，业务部门的管理人员应该主动去推动绩效管理的实施，以提升部门业绩。

增进员工和主管人员对绩效管理的了解和理解，消除各种误解和抵触情绪。员工和主管人员对于绩效管理往往都会有一定的认识上的偏差，如果不消除这些偏差，将会给绩效管理的实施带来很大隐患。当实施了绩效管理之后再做纠正，会带来很大消极影响。

掌握绩效管理的操作技能，保证绩效管理的有效性。绩效管理有许多操作技能，例如如何设定绩效指标和标准、如何评分、如何进行绩效沟通等，如果实施绩效管理的人不能掌握这些技能，就很难保证他们正确地运用绩效管理这个管理工具，绩效管理的目的就无法达到。这些技能当中，有些是需要主管人员掌握的，有些是主管人员和员工都应该掌握的。

（二）建立有效封闭的绩效管理系统

封闭的环，是管理可靠性的组织保障系统。例如PDCA戴明环是封闭的循环，作为目前物业管理行业积极导入的ISO9001体系认证也是个封闭的环。其实，ISO9001体系连同当前最流行的六西格码管理体系也都可以视作是绩效管理体系中的绩效改进工具。从绩效管理的流程上看，绩效管理本质上也是个封闭的循环。

1．明确绩效管理处于的发展阶段

通常，可以将绩效管理体系的发展分为三个阶段，依次是以控制为导向的、以发展为导向的和以经营为导向的。当更高阶段、也即更成熟的阶段出现后，前一阶段并未被取代，也就是说，目前这三种导向的绩效管理都普遍存在于大大小小的物业管理企业之中。表1对这三种导向的绩效管理进行了区分。

表1三种导向的战略比较

区分点控制导向发展导向经营导向

关注核心员工员工组织

主要目的薪酬晋升绩效改进战略沟通

沟通信息少多多

实施者人力资源部经理人力资源部经理企业中高层经理的共同参与

组织影响程度中高极高

控制导向的绩效管理其实就是将绩效考核等同于绩效管理，将考核结果仅仅当作发放工资、晋升调职的一个依据，与员工和组织的绩效改进和战略实现是相脱节的。而发展导向和经营导向的绩效管理就直接与员工、企业的目标、战略实现相关联，是真正意义上的绩效管理，其流程的设计基本上都是相同的，只不过后者借助了KPI、平衡计分卡等方法来突出重点、分解战略。

2．设计绩效管理流程（三阶段六环节）

绩效管理的过程通常被视做是一个循环，这个循环分为六步：绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效沟通、绩效改进以及绩效结果的应用。

（1）绩效计划

绩效管理的第一个环节是绩效计划，它是绩效管理过程的起点。企业的战略要落地，必须先将战略分解为具体的任务或目标，落实到各个岗位上；然后再对各个岗位进行相应的职位分析、工作分析、任职资格条件分析。这些步骤完成之后，主管人员就该和员工一起根据本岗位的工作目标和工作职责来讨论，搞清楚在绩效计划周期内6W2H原则（即做什幺、为什幺做、谁来做、何时做、在哪做、为谁做、做什幺、如何做、做到什幺程度），以及SMART原则（具体的、可测量的、可达到的、相关的、有时间限制的）。在这个阶段，管理者和员工的共同投入与参与是进行绩效管理的基础，如果是管理者单方面的布置任务、员工单纯接受要求，就变成了传统的管理活动，失去了协作性的意义。绩效管理就名不符实了。通常绩效计划都是做一年期的，在年中也可以修订。关键职位的绩效计划应签订绩效合约。

（2）绩效辅导

制定了绩效计划之后，被评估者就开始按照计划开展工作。在工作的过程中，管理者要对被评估者的工作进行指导和监督，对发现的问题及时予以解决，并随时根据实际情况对绩效计划进行调整。绩效计划并不是在制定了之后就一成不变，随着工作的开展会不断调整。在整个绩效期间内，都需要管理者不断地对员工进行指导和反馈即进行持续的绩效沟通。这种沟通是一个双方追踪进展情况、找到影响绩效的障碍以及得到使双方成功所需信息的过程。作为激励手段的绩效管理也应遵循人性化的特征。不管员工等级的高低，相互之间谁大谁小，都是平等的，是一种服务和支持。基于这种认识，主管人员要从心的沟通开始，关心尊重员工，与员工建立平等、亲切的感情，在实现目标的过程中为员工清除各方面的障碍。双方共同探讨员工在组织中的发展路径和未来的目标。持续的绩效沟通能保证主管人员和员工共同努力，及时处理出现的问题，修订工作职责，上下级在平等的交往中相互获得信息，增进了解，联络感情，从而保证员工的工作能正常地开展，使绩效辅导的过程顺利进行。

（3）绩效考核

工作绩效考核可以根据具体情况和实际需要进行月考核、季考核、半年考核和年度考核。工作绩效考核是一个按事先确定的工作目标及其衡量标准，考察员工实际完成的绩效情况的过程。考核期开始时签订的绩效合同或协议一般都规定了绩效目标和绩效测量标准。绩效合同一般包括：工作目的的描述、员工认可的工作目标及其衡量标准等。绩效合同是进行绩效考核的依据。绩效考核包括工作结果考核和工作行为评估两个方面。其中，工作结果考核是对考核期内员工工作目标实现程度的测量和评价，一般由员工的直接上级按照绩效合同中的标准，对员工的每一个工作目标完成情况进行等级评定。而工作行为考核则是针对员工在绩效周期内表现出来的具体行为态度来进行评估。同时，在绩效辅导过程中，所收集到的能够说明被评估者绩效表现的数据和事实，可以作为判断被评估者是否达到关键绩效指标要求的证据。

（4）绩效沟通

绩效管理的过程并不是为绩效考核打出一个分数就结束了，主管人员还需要与员工进行一次甚至多次面对面的交谈。通过绩效反馈面谈，使员工了解主管对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面；并且，员工也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求上级的指导。

（5）绩效改进和导入

绩效改进是绩效管理过程中的一个重要环节。传统绩效考核的目的是通过对员工的工作业绩进行评估，将评估结果作为确定员工薪酬、奖惩、晋升或降级的标准。而现代绩效管理的目的不限如此，员工能力的不断提高以及绩效的持续改进和发展才是其根本目的。所以，绩效改进工作的成功与否，是绩效管理过程是否发挥效用的关键。

绩效导入就是指根据绩效考核的结果分析来对员工进行量身定制的培训。发现员工缺乏的技能和知识后，企业应该有针对性地安排一些培训项目，及时弥补员工能力的短板，这样带来的结果是既满足了完成工作任务的需要。又可以使员工享受免费的学习机会，对企业对员工都有是有利的。

（6）绩效结果应用

当绩效考核完成以后，评估结果并不是可以束之高阁、置之不理的，而是要与相应的其它管理环节相衔接。主要有以下几个管理接口。

a）招聘和选择：根据绩效考核结果的分析，可以确认采用何种评价指标和标准作为招聘和选择员工时使用，以便提高绩效的预测效度，提高招聘的质量并降低招聘成本。

b）薪酬及奖金的分配：企业除了基本工资外，一般都有业绩工资。业绩工资是直接与员工个人业绩相挂钩的。这种工资形式在业界很流行，它被形容为“个人奖励与业绩相关的系统，建立在使用各种投入或产出指标来对个体进行某种形式的评估或评价”。一般来说，绩效评价越高，所得工资越多。这其实是对员工追求高业绩的一种鼓励与肯定。

c）职务调整：经过多次绩效考核后，员工的业绩始终不见有所改善。如果确定是员工本身能力不足，不能胜任工作，则管理者将考虑为其调整工作岗位；如果是员工本身态度不端正的问题，经过多次提醒与警告都无济于事，则管理者会考虑将其解雇。这种职务调整在很大程度上是以绩效考核结果为依据的。

d）通过沟通改进工作：绩效考核结果反馈给员工后，有利于他们认识自己的工作成效，发现自己工作过程中的短板所在。绩效沟通给员工带来的这种信息会使可能一直蒙在鼓里的员工真正认识到自己的缺点和优势，从而积极主动的改进工作。

e）培训与再教育：对于难以靠自学或规范自身行为态度就能改进绩效的员工来说，可能真的在知识、技能或能力方面出现了“瓶颈”，因此企业必须及时认识到这种需求，组织员工参加培训或接受再教育。而这也越来越成为吸引优秀员工加盟企业的一项企业为员工提供的福利。

f）人力资源规划：为组织提供总体人力资源质量优劣程度的确切情况，获得所有人员晋升和发展潜力的数据，以便为组织的未来发展制定人力资源规划。

g）人力资源开发：根据绩效评价的结果，分别制定员工在培养和发展方面的特定需要，以便最大限度地发展他们的优点，使缺点最小化，实现：①增强培训效果，降低培训成本；②实现适才适所；③在实现组织目标的同时，帮助员工发展和执行他们的职业生涯规划。

h）正确处理内部员工关系：坦率公平的绩效评价，对员工在提薪、奖惩、晋升、降级、调动、辞退等重要人力资源管理环节提供公平客观的数据，减少人为不确定因素对管理的影响，因而能够保持组织内部员工的相互关系于可靠的基础之上。

经过上面的管理环节，就完成了一个绩效周期的循环。在这个循环中所得到的绩效考核结果具有多种用途。首先，绩效考核的结果可用于指导员工工作业绩和工作技能的提高，通过发现员工在完成工作过程中遇到的困难和工作技能上的差距，制定有针对性的员工发展培训计划。其次，绩效考核的结果可以比较公平地显示出员工对公司做出的贡献的大小，据此可以决定对员工的奖惩和报酬的调整。此外，通过员工的绩效状况，也可以发现员工对现有职位是否适应，根据员工绩效高于或低于绩效标准的程度，决定相应的人事变动，使员工能够从事更适合自己的职位。

（三）绩效考核工具设计

绩效考核工具的选择首先取决于组织管理的文化特征，然后取决于考核的目的和对象、考核的成本与前提条件和管理者的能力和态度。绩效评价的工具很多，从实用的角度出发，可以把考核工具分为以下几类：

1．系统的考核方法。这类方法多与企业的战略目标、企业文化、经营目标、核心能力培养等目的相关。其中主要包括：与企业年度经营计划相联系的目标管理法（MBO）；以确保企业在行业上竞争优势的标杆超越法；以提高企业核心竞争能力的关键业绩指标法（KPI）；以全面衡量企业经营能力的平衡记分卡法（BSC）；基于素质的评价方法（包括心理测量法、领导行为效能法、公文处理法、潜能评价法等）。系统化的考核方法，强调企业是一个整体，每一个部门和岗位，都作为组织系统中的有机细胞而存在。

2．非系统的考核方法。非系统的考核方法很多，但不外乎直接描述式和间接描述式两大类。直接描述式比较适合考核成型工作，即可见性强的工作，如保洁员，他的工作基本上是以一天为一个周期；间接描述式比较适合于考核非成型工作，即可见性和事件性都不强的工作，如保安员和工程维修人员，除了有正常的工作程序以外，还有很多突发事件需要处理。前者的优点是客观性强、精确度高，缺点是无法反映出潜在的工作负荷；而后者正好相反。在实际使用中，以上两种方式常常结合应用。具体方法如下：

（1）以业绩报告为基础进行绩效考核，包括报告法（自评）、业绩评定表法（他评）；

（2）以员工比较系统为基础进行绩效评估，包括简单排序法、配对比较法、强制分布法；

（3）针对员工行为及个性特征进行绩效评估，包括因素评价法、行为锚定等级评定法；

（4）以个人绩效合约为基础进行绩效考核：

（5）以特殊事件为基础进行绩效评估，包括关键事件法、不良事故评估法；

（6）360度考核法。适用于职务晋升考核和管理人员年度考核。

（四）建设以绩效为导向的企业文化

绩效也是价值观形成的过程。企业价值观是企业文化的核心理念，它反映了企业管理活动中的精神境界、理想追求和是非标准，为员工提供了日常行为准则。因此，培育先进的物业企业价值观是建设先进企业文化，提高员工素质和提升企业核心竞争力的重点。

优秀的企业文化，能够带动员工树立与组织一致的目标，并在个人奋斗的过程中与企业目标保持步调一致；能为员工营造出一种积极的工作氛围、共享的价值观念和管理机制，从而产生了一个合适的鼓励积极创造的工作环境，进而对企业的绩效产生强大的推动作用。因此，要成功实施绩效管理系统，适应这个急剧多变的竞争市场，最大地发挥企业潜力，就必须致力于建设一种与企业的绩效管理系统相融和的高绩效的企业文化。高绩效的企业文化有以下特点：

1.奖惩分明，创造一种公平考核的环境，制造一种主动沟通的氛围；

2.鼓励员工积极学习，为员工提供必要的学习、培训的机会，使员工不断提高素质；

3.创造一种良性竞争的工作氛围；

4.工作扩大化与工作丰富化；

5.提倡变通与创新，鼓励承担责任；

6.通过满足员工需求来实现客户满意进而保障股东利益。

（五）高层领导必须提供强有力的支持。

绩效管理是企业的重要管理改革，其一举一动都牵动整个企业，高层领导的态度和支持的力度在很大程度上决定着绩效管理实施的成败。高层领导必须站在改革的最前台，积极的参与其中，提供充分的资源保障，给予持续的支持和推动，使绩效管理方案得到有效执行。

（六）提高人力资源部的专业化水平。

在企业进行绩效管理的过程中，人力资源部起着至关重要的作用。是绩效管理过程的顾问和咨询师，不仅要设计绩效管理的整个流程框架，还要对管理过程中的一些细节如：规章、制度等进行设计，为其它部门的员工提供咨询帮助等等。人力资源部要对整个过程进行协调、控制，因此人力资源管理人员必须具备关于人力资源管理的各种基本知识，掌握各种人力资源管理的技能和方法，要站在管理的前沿，进行深入的研究和全面的掌握。规模较大的企业应成立绩效考核委员会，以及配备专职的绩效经理。

五、结语

绩效管理是一个强调全员参于的自下而上的过程，每一个员工都应该设计自己的绩效目标，并与领导达成一致，实现个人目标与企业目标的协调。高层管理者的支持和参与是决定绩效管理成败的关键。绩效管理是一个强调沟通的过程，包括：沟通企业的价值、使命和战略目标；沟通企业对每一个员工的期望结果和评价标准以及如何达到该结果；沟通组织的信息和资源，员工之间相互支持，相互鼓励。绩效管理是一种绩效导向的管理思想，其最终目标是建立企业的绩效文化，形成具有激励作用的工作气氛。

总之，绩效管理是一个系统的、动态的管理过程。物业管理企业要实施绩效管理必须根据企业自身情况，深刻认识自身在绩效管理方面存在的问题，上至高层领导，下至基层员工从观念进行彻底改变，对绩效管理有一个系统的、全面的认识，建立一个有效的绩效管理系统，在绩效管理的过程中进行持续不断的沟通，实现组织绩效的不断提高和组织核心能力的不断提升。只有这样企业才能够在复杂激烈的市场竞争中得以生存和发展。

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