物业服务企业规模扩张下的财务思考

现实中，很多物业企业为了完成扩张的目标，对并购标的、目标尽调及价格评估并不严谨，甚至在初期只要对方肯卖，象征性的走个流程，就完成了收购。这样收购的项目往往隐藏着风险。

大多数物业企业规模扩张的动力来自上市。截至2019年7月31日，物业公司登陆A股市场的1家，登陆港股市场的14家，挂牌新三板的80余家。上市赋予了物业企业发展的想象力，同时也带来了压力。资本市场不仅是鲜花和掌声。资本市场对企业的业绩表现要求更高、更快、更多。而上市则对企业的规模以及成长性有着明确的要求。这就是很多物业企业通过兼并收购快速扩大规模，冲刺上市，在实现上市之后，又将融资款项继续投入兼并、收购，抢占市场份额的内在驱动力。根据克而瑞统计显示，截至2018年末，13家H股上市物业公司的总合约面积规模已超过20亿平方米，同比增长超过40%;在管面积规模超10亿平方米，同比增长超过30%，两者对比可以发现物业公司仍有大量的储备面积可以转化为在管面积。当前的A股及港股市场中，超过半数的物业企业隶属于房地产开发企业旗下。跟着房企的步伐，规模扩张的速度相对稳健。

但想要迅速做强、做大，兼并与收购仍是目前物业企业扩大规模的主流。但并购并不都是成功的。2018年，海航控股发布了一份补充提示性公告，公告显示，公司在10月12日召开的2018年第七次临时股东大会上，关于海航控股拟以约13亿元将北京海航大厦转让予万科议案的表决结果为反对票占比93%，同意票仅占比7%。由于超九成的反对票数而未获股东大会通过。导致万科收购海航未果。即使是如万科这样有品牌影响力的企业，由于双方对成交价的预期差距过大，收购也遭遇碰壁。事实上，很多企业在并购的过程，都会遇到此类问题，如何合理定价?如何进行价格谈判?是决定并购是否成功的关键因素。2017年底，中航地产公告称将以10.64亿元的总价将旗下中航城置业(上海)有限公司100%股权转让给深圳市卓越不动产投资有限公司。然而，2018年3月，中航地产一份《2017年度业绩预告修正公告》使得“卖子”计划破灭。该公告显示，由于上海中航城股权变更登记手续未能如约完成，故中航地产2017年归母净利润修正为同比下降0%-16.35%。有地产业内人士表示，中航地产当前致力于聚焦物业资产管理服务，但其逻辑与市场上做得较好的物业公司截然不同。且中航地产物业管理业务的毛利率刚及行业平均水平的一半。即便并购双方在成交价上达成了一致，也可能由于企业自身的经营情况不理想，而导致并购失败。现实中，很多物业企业为了完成扩张的目标，对并购标的、目标尽调及价格评估并不严谨，甚至在初期只要对方肯卖，象征性的走个流程，就完成了收购。这样收购的项目往往隐藏着风险。例如，收购了劣质项目，虽然规模与营收看似增长，但利润却出现下降，这类不良资产一旦积少成多，就会成为企业的包袱。从一些上市物业企业的年报中能充分看出这一点。尽管一些上市物业公司的财报中看似利润取得增长，然而仔细研究数据，就会发现实现增长的并非是物业管理的基础收入，物业管理基础业务的利润与营收的增长比例相差甚远。

要提高收购项目的质量，完善的制度流程、专业的尽职调查与价格评估是十分必要的。通过并购实现几何式增长。实现规模扩张的方式有很多。除了兼并、收购，市场拓展，多元投资都是扩张规模的途径。选择并购的方式更容易快速实现几何式增长。要使并购的决策行为更科学、更专业，离不开企业财务系统的专业支持。首先，确定并购目标，企业必须了解什么样的企业或项目才是公司并购的标的。既不能盲目吞象，也不能收购劣质鱼虾。这就需要企业评估自身的业务特点、管理特性、资金状况与发展目标等综合因素，制订并购的标准。即符合什么样条件的企业或项目是并购的目标。从什么样的渠道找到这些目标。其次，对目标开展尽职调查，为评估目标公司或项目的价值收集必要的信息，需要了解目标公司的基本背景、股权结构、组织架构、资产情况、财务报表、重大合同与法律相关信息等。包括企业近期重大的经营决策行为。第三，根据并购标准选择合适的并购方法。并购有多种类型，包括横向并购、纵向并购、混合并购、生态链并购、买壳与借壳、对赌协议等等。企业需要结合自身的条件、规模扩张的目的与要求以及对目标制订的并购标准，选择合适的并购方法。第四、判断并购目标的价值。这也是决定并购成功的关键因素。如何给并购的目标合理定价。通常根据并购意图采用相应的定价方法：判断目标公司当前的盈利能力：PE估值及实操用法判断目标公司未来的盈利能力：PEG估值及实操用法判断目标公司未来的发展潜力：PS估值及实操用法判断目标公司在同行业中的价值：可比公司法及实操用法面对多个并购目标时：可比交易法及实操用法判断目标公司未来的升值空间：PB估值及实操用法判断目标公司未来的经营价值：净现金流折现及实操用法这要求企业的财务人员具备较高的专业水平，能够为并购决策者提供准确的分析与判断。第五、价格谈判。很多企业有专门成立的负责收并购工作的部门。业内有些物业公司，通常就是由专业部门负责对接，通过外部审计公司进行审计，然后定价，洽谈。整体流程看似没有问题。其实却不够严谨。缺乏对目标公司的深入调研与了解。甚至审计报告中的数据口径也存在很多问题。特别是对金额较大的收购项目，财务审计工作的准确程度直接影响成交定价。价格谈判是建立在合理定价的基础上，才能够有理有据。第六、并购交易。在并购交易的过程中，企业需要结合企业自身的资金状况，确定并购的支付方式、以及并购目标的交付方式。最终完成并购。第七、并购的风险。即使是在做好充分尽调的前提下，企业仍可能面临并购风险，诸如并购失败，或并购成本出现偏差。因此，企业需要提前做好风险的应对。

事实上，并购的风险更多是在并购结束之后。完成并购也仅是开始。即使顺利完成并购，对于企业而言，也并非结束，而只是一个开始。企业并购完成，面临着管理系统的融合、企业文化的融合。更重要的是财务管理的融合，财务管理的融合，包括股权设计、管理架构、内控体系、成本与预算的管控，以及合并后整体的税务筹划，包括对上市或资本市场运作的整体筹划。增长业绩，不仅是靠汇总一些数据与报表。通过管理手段与资源整合，将收购项目的价值放大，更能实现并购的价值。更重要的，是通过管理融合、整体筹划，规避企业在并购完成后的各类风险。财税风险，往往是企业并购完成后首要解决的问题。有人说，大多数的并购都是失败的。这种失败其实就是出现在并购后的融合环节。