精诚所至，玉石为开---物业项目改造经历

精诚所至，玉石为开

―――我的一次项目改造经历

文/林祥明

2003年1月，公司一纸调令，我来到了地处广州市芳村区的市卫生系统宿舍项目――怡康苑小区，成为该项目的负责人。

怡康苑小区的物业管理费仅为建筑面积每平方米1.00元/月，这在广州高层物业管理项目中是比较少见的。由于前期投入较大且管理策略未作及时调整，以致公司在该项目的管理服务中两年已亏损20多万，2002年底，该项目在整个物业集团组织的管理处运作考核评比中位居50多个项目的倒数第一。

调查研究制定计划

项目改造工作千头万绪，要想及时打开局面，必须迅速找出工作的切入点。根据对怡康苑项目的调研，我初步确立了“查找存在问题和了解客户意见――确定工作计划目标――整合现有资源――调动发挥团队积极性――规范控制服务提供――满足客户合理需求”的工作思路，循序渐进地实施对怡康苑项目的改造工作。

通过对物业集团考评记录等档案资料的查阅、与员工座谈交流、深入现场巡查、走访业主等方式和途径，我初步掌握了物业项目的现状和管理处运作情况及业主对管理处的意见，为工作计划的制定和实施奠定了基础。同时，根据公司的年度经营目标，我明确提出了实现项目年度收支平衡、物业管理服务客户满意度不低于90%及物业集团考评得分不低于90分的总体目标。

为确保目标的如期实现，我组织各部门负责人共同制定了管理处目标管理方案，对总体目标进行有效分解，并以目标管理责任状的形式明确各具体目标指标和责任。

双管齐下确保项目改造顺利实施

管理目标的实现，有赖于管理计划的支撑，加强管理处的计划管理是我实施项目改造的重要步骤。我首先组织有关人员制定了管理处的年度工作计划，各部门则根据管理处的年度计划制定部门工作计划，并进行季度和月度的分解，同时通过专题会议、例会等方式及时将计划传达下去，并定期对计划的落实完成情况进行检查总结。计划管理的推动，有效地确保了管理处各项运作的有序落实。

优质服务的提供有赖于广大业主的理解、配合与支持，对于怡康苑这种收费偏低、收支难以平衡的项目更显重要。我认为，建立融洽的服务关系是实现外部推动的主要途径。在管理处年度工作计划确定后，我主动邀请业主委员会筹备小组成员召开物业管理座谈会，就管理处工作设想和实施计划征求筹备小组成员意见，力图与业主在服务问题上达成共识，尤其是如何在既定的资源条件下提供最合理的服务。管理处与业主代表每月召开一次座谈会成为一种惯例，成为我们与业主沟通的最好平台，并辅之以投诉处理、客户拜访、事务处理回访等机制，构筑了一个较为通畅的沟通网络，形成了良好的互动效应。这种较为透明的物业管理服务形式，增进了业主对管理处工作的了解，极大地调动了业主参与物业管理的积极性，业主对服务的要求也更趋客观、合理。

现状的改造和资源的整合，是项目改造成败的关键。在物业硬件的改善上，必须确保“好钢用在刀刃上”，短时间内让业主在视觉上感受到管理处的投入和作为。对绿化的改造、小区路面的修复、电梯轿厢地板的更换、天台晾衣区域的架设、住宅大堂绿化装饰和管道翻新等的工作，虽然投入不太，但获得认可却超出了预期效果，有位大妈动情地对我说：“在天台安装晾衣架的事，原来的管理处用了两年多的时间都没解决，你来后两个星期就解决了。”在软件建设上，最迫切的是如何盘活、改进项目团队。一方面，为激发员工士气和激活团队工作热情，我通过参与激励和团队危机激励等方式，让员工真切感受危机压力，焕发对新团队的信任和希望，同时加强了制度文化建设，修订了管理处员工行为规范，并在日常工作中以自己积极的行动在团队中发挥导向作用；另一方面，由于前期人力配置不尽合理，在征得公司的同意下，对工程部、保安部人员进行了调整，使人力的配置既满足成本要求，又符合项目运作基本需要。这些措施的推动与落实，极大地改善了管理处的工作氛围和员工的精神面貌，大大地提高了工作效率。一位业主曾如此评价：“管理处还是原来的管理处，但现在一切的运作全部都通畅了，这是一个充满希望和值得信任的管理处”。

以服务促经营

作为一个项目经理，不应仅是一个管理者，更应是一个经营者，担负着实现企业项目目标的重任。虽然公司鉴于怡康苑项目的实际情况未提出过高的经济指标要求，但职责所在，我必须在成本运作上精打细算，在开源节流上竭尽所能，努力实现项目的收支平衡。一方面，以服务促收费，保障物业管理费的收缴率；另一方面，则以服务促经营，广辟经营收入渠道，诸如为业主设置更多更合理的有偿服务、在征得业委会筹备小组的同意下与其他企业合作电梯广告和小区宽带经营创收、有偿为自来水公司提供抄表服务等。同时大力开展节能节流活动，合理降低营运成本，我印象最深的是在进行电梯轿厢地板改造的时候，由于费用较大，最后通过把地板改造工程费用与电梯广告广告费相抵得以解决。经过这一系列措施的实施，管理处经营状况在第一季度就有了很大起色，不仅管理费收缴率位居公司各服务中心之首，其他经营收入也超过了上年度全年总额，而在成本控制上管理处虽进行了较大的硬件改造，但营运成本也低于上年度同期成本。

由于工作需要，2003年5月我被调离了怡康苑项目，我的改造实践历程也随之结束。在离开怡康苑前与业主代表召开的座谈会上，业主们对管理处的肯定让我深感不虚此行。更可喜的是，在继任者及团队其他成员的努力下，怡康苑项目在物业集团2003年上半年管理处运作考评中历史性地获得了90多分而成为进步最大、最快的管理处，综合成绩名列前茅。

物业性质的多样性决定了每个物业管理项目管理模式的独特性，这要求项目经理在物业管理的服务定位上必须充分符合所在项目的具体情况和实际要求，切实地对症下药，提供符合项目要求的最合理的服务。

作者单位：广州怡城物业管理有限公司