物业费调价经验谈

2011年，大庆市政府投资对笔者所在公司服务的老旧小区进行了全面改造，公司适时推出多项服务举措，以提升服务品质。2012年，公司服务的48个物业项目中有34个项目的物业费价格得到上浮，当年未上浮的14个项目中的4个项目已在2011年得到上浮。这是2006年大庆市实行“菜单式”物业费定价模式下规模最大的一次物业费上浮，当年可以为公司增加收入170多万元，在一定程度上缓解了物业服务成本上升的压力。笔者分析总结本次物业费价格上浮的经验，主要在于改善环境质量、提升服务品质、以及调价的博弈。

改善环境质量助推价格上浮

政府本次改造投入近10亿元，经过2011年改造和2012年完善，环境质量得到较大的改善。此次改造共分系统管线、小区环境、建筑单体和沿街环境四大项。系统管线部分，主要解决“低温楼”、“冷屋子”、管线超负荷运行、小区内积水等问题。小区环境部分，主要解决停车难、活动室不配套、各类铺装破损、小区活动场地及设施缺失、绿地缺失、杂草丛生等问题。建筑单体部分，主要解决楼道墙体脱皮、楼梯及扶手破损、屋面漏雨、外墙体开裂脱落等问题。沿街环境部分，主要解决沿街楼体立面陈旧褪色、沿街商铺广告牌匾不规范、停车秩序混乱等问题。根据不同小区建筑风格，统一设计沿街楼体立面，打造一路一景、一街一貌、造型新颖的外立面。环境质量的改善助推了物业费价格上浮，比如一住宅小区在2011年改造见到成效后，物业服务中心与业主委员会双方通过调价商谈，当年的物业费价格就上浮了1.09元/（平方米·年）。

2012年，笔者所在公司加大投资完善配套的设备设施。为了保护小区新铺道板增加了挡车桩，对新配备的秩序亭增加散热器，楼道增加了广告粘贴栏和公示板，增加了节日彩灯亮化，对新建的活动室配备了一些办公活动娱乐用具等。购置电动三轮车、秩序巡逻车、清雪专用车辆，这些车辆投入使用提高了工效；购置装修垃圾的车辆每周免费清运少量的装修垃圾，减少了装修垃圾在小区的滞留时间和数量。各个住宅项目改变垃圾收集方式，取消垃圾房，增加垃圾箱，购置了小型清运车辆，由垃圾清运人员到小区内收集，减少了二次污染。

提升服务品质是价格上浮的根本

实施多项服务管理举措提升服务品质。2012年公司依据大庆市物业服务收费管理办法规定的五项服务内容（每个内容分为四个等级）推出提升服务品质的多项举措。公司聘用顾问公司引进行业先进经验，进行业务流程优化，推行对标管理。各个物业服务中心结合项目特点创新落实公司的服务管理举措，例如公共秩序维护服务，借助城管执法的力量拆除多年存放杂物的小房，清理私接的门斗，拆除违规的牌匾等；小区实现封闭管理，启动道闸管理系统，完善机动车辆的管理，实现车辆的登记发卡管理。公共区域卫生服务，针对清洁员缺员影响物业服务品质的问题，推行管理人员周六周日进行会战清拖楼道，而且有些服务中心把这种会战制度化，每周一次。综合管理力度加强，实行客服助理制度：以收费员为客服助理分片包干，等于增加了多名现场管理人员；按照公司的统一布置实施网格化管理，每个人都有分片的责任区，客服助理重点检查楼道存在的问题，而其他人员重点检查外环境存在的问题，所有检查信息都存入电脑，解决的问题逐一对照消项。

持续快速地解决业主提出的问题，包括业主日常报修时提出的各种问题、通过业主代表和业主委员会反馈的问题、业主委员会检查发现的问题、物业服务中心主动征求业主满意度调查提出的问题、召开业主代表大会提出的问题、调价商谈的各阶段提出的问题等。对这些问题分门别类，哪些需要协调沟通、哪些能够很快就解决，哪些需要维修资金解决等。物业服务中心对上述各种问题都应该做到快速反应马上行动，如果不能很好解决处理，在日后调价过程中都可能会造成很大障碍。比如，一个物业服务中心对业主委员会检查出的问题落实不及时、不主动，在2012年调价商谈时遇到很大阻力，最后集中解决了一些问题才维持原来的价格。

2012年，在具备环境质量改善和服务品质提升的基础上，物业公司商谈目标是上浮物业费价格，而业主委员会则想把价位定得低些，在多个项目上，双方经过多次的试探、竞底、磨合才最终确定了折中价。调价是物业公司和代表全体业主的业主委员会之间的进行一场博弈。由于双方是服务与被服务的长期合同关系，需要朝夕相处，就决定了双方需要博弈也需要合作，通过博弈与合作才能达到共赢。

影响调价的因素

政府主管部门定价模式已经影响了调价。大庆市的“菜单式”定价模式自从运行以来一直没有调整。在起到积极作用的同时消极作用正在日渐显现。比如成本是按照2003年和2004年社会物价水平测算的。另外，业主及业主委员会缺少必要的制约，以至于过度使用权力。这些都影响物业费价格的上调。

物业公司的服务品质和环境质量是影响调价的主要因素，其中业主不认可服务品质是影响调价的最主要因素，比如由于保洁员的缺员造成品质下降等。环境质量方面，如改造后配套的休闲桌椅不到位，缺少凉亭等都有可能影响到调价。

业主及业主委员会人为因素影响调价。定价是业主委员会代表全体业主行使的制约物业企业的最大权力，有些业主委员会把这项权力反复发挥到淋漓尽致，不乏“小善者斤斤计较，小智者咄咄逼人”。正是这种人借助物业费上浮机会满足个人隐藏的私欲。业主委员会内部的矛盾也波及到物业服务项目，包括委员与主任之间的矛盾、正副主任之间的矛盾、业主与业主委员会之间的矛盾等。比如管理处经理已经与业委会主任基本达成共识，而副主任坚决反对，主要原因是过往矛盾，以及现在定价没有充分征求他的意见，于是就公开反对。

调价双方的能力对比影响调价。比如有的业主委员会主任曾经是政府或者是国企的处级干部，他们的工作经历相当丰富、工作能力相当强，而有些服务中心经理刚刚经公司提拔起来，经验和能力都有诸多不足之处，显然在调价的商谈中处于劣势。

做好调价各阶段工作

准备阶段

按照菜单式“五项四级”扎实做好服务是成功调价的基本保障。物业服务工作是做与说的结合，由于服务过程很难保留，因此通过图片和文字说明对服务过程的记录。公司的平台信息、电脑资料记录、日常质量体系要求记录，都是很真实的资料，在此基础上将商谈之前的工作总结形成文字材料并制作图片展板，做好对比，显示突出变化，以便在开业主代表大会汇报时赢得支持。

物业管理人员注重对业主的感情投资，做到“自淡而浓”，由少变多，日积月累，包括组织业主联谊活动，物业服务中心经理与业主委员会成员的日常感情沟通、保洁员和秩序员日常在力所能及的情况下帮助业主做好事，公示客服助理和服务中心经理的电话号码给业主以便于沟通和快速解决问题，解决业主提出的一些物业服务之外的问题等，都能建立起与业主之间的良好感情。这些感情投资有利于调价的成功。

成立专门的项目组。没有完美的个人，只有完善的团队。物业公司的调价项目组由总公司、分公司、服务中心抽调专人组成，通过研究，结合服务项目特点拟订价格。与代表全体业主的业主委员会进行多次商谈，可以充分发挥三级组织的优势，包括横向和纵向的作用，比如一个项目形成的调价经验可以创造性地移植到另一项目的商谈中，为调价的博弈取得成功提供组织保障。

商谈阶段

做好充分准备，选择适当的时机进行调价商谈。比如2012年一个项目进行商谈前服务中心经理协调完草坪铺装后，才正式与业主委员会商谈。

进行必要的沟通，沟通的重点是对“菜单”的五项服务中想要调价的内容。服务中心经理与业委会主任、副主任及委员代表沟通，了解到他们对调价内容的意见和建议，还有哪些其他的问题及建议，整改解决完毕再进行正式商谈。

耐心商谈找到平衡点。调价项目组人员需要有足够的耐心，调价的商谈往往需要持续几个月，与业主委员会商谈六至七次都是常有的事。第一次谈不下来，需要沉淀一下，不要急于谈第二次，静下心来分析总结再准备下一次商谈。通常经过据理力争、换位思考、相互妥协才能找到双方都能够接受的价格平衡点。如果商谈不能找到调价的平衡点，就需要进行公关。

借助社会关系网进行公关，重点针对反对调价的业主。有一个理论称，你通过最多六个人就能认识美国总统。根据这个理论，尤其是对重人情的中国人，总能不超过六个人就能找到这些业主的亲朋好友，对他们进行公关。很多工作需要调价项目组来完成。一个经验就是对反对人员的公关需要分别进行，而且彼此之间还要保密。

经过公关依然没有效果，就需要通过第三方评估物业费价格。比如2012年一个物业服务项目就是通过评估上浮了物业费价格。

公示阶段

需要对全体业主公示调价的结果，包括物业费价格调整的内容、调整前后的全面对比等。在调价的过程中业主委员会与物业管理人员总结出了一个经验：“菜单”的五项服务中各个等级有升有降，最后达到总体上浮，比如一个项目的公共区域卫生服务发生降级，而公共秩序维护服务和设备设施及公共照明升级，最后实现总的物业费价格上浮了0.48元/（平方米·年）。

备案阶段

在公示无异议后，物业公司与业主委员会签订物业服务合同。物业行业主管部门出面对物业服务进行检查，对存在的问题提出整改意见，整改完毕才能备案。比如一个项目的物业费价格上浮后已经与业主委员会签订了物业服务合同，在备案阶段，政府物业办的人员现场查出了不少问题，不同意物业费价格上浮，主要原因是物业服务中心平时对物业办检查没有足够的重视，引起物业办不满。后来经过整改与公关才获得调价的成功。