从“会计”到“财务”，为何步履艰难

从“会计”到“财务”，为何步履艰难：

关于财务负责人为何难以从“会计”走向“财务”，主要有以下几种声音：

财务人员一个萝卜一个坑，甚至几个坑，繁琐的日常基础工作让人无暇顾及公司经营方面的事情，往往只要企业负责人签了字就认账，不会过多去想为什么，份内“会计”事都忙不完，再抽出时间主动参与经营管理，心有余而力不足。

财务核算、运营、内控等职责交叉在一起，部分业务发展模式不尽统一、核算细节随之亦不尽清晰，核算是财务工作的原点，如果事后核算反映提供的数据不能和非财务数据结合在一起，也就很难谈事中控制与事前筹划了。

管理工具以及管理软件缺乏，工作整天为excel所绑架、所疯狂，成为“表哥表姐”，巧米也难为无米之炊，拿什么数据来做经营管理？

企业有时候过分强调规范，强调用财务制度约束其他人的行为，思路得不到拓展，走到哪里都是内部检查控制，外向性不足，很难看不到“条条大路通罗马”，影响了对经营事务的参与。

受自身知识范围和工作方式的局限，往往对财务以外的业务领域涉及不多，很难去应对内外多方关系，业务涉及不到，又多年不用，“财务”工作的武功有些荒废了。

从上述声音不难看出，在公司运作中，基于职业习惯的财务负责人多数都是将主要精力放在核算结果、报表统计上，也就是“会计”工作上，而未能真正的去关注过程（或者想去关注过程亦不得其法），关注“财务”工作，自然也就停留在执行结果的层面。

从“会计”到“财务”，如何坚实起步：

工欲善其事，必先利其器。转变观念，深入业务；自我培养，内外兼修，是财务负责人实现转型的关键。

转变观念，把自己放进业务，摆脱职能部门台上管理的传统观念。有这样一种说法，你经常和什么样的人在一起，你就会变成什么人。工作现场有神灵，当你愿意通过多种途径主动接触经营人员，了解和参与经营过程，充分利用财务人员的优势，以准确、生动、专业而非生硬、机械的数字揭示结果，并大胆的根据判断对经营过程提出自己的见解时，没有哪个决策者会拒绝你这个参谋，财务负责人自然就不会只执行结果。财务在业务事前规划参与的越多，在经济行为调节上做的越多，离一个合格的决策者也就越近。

单纯物业服务费形势下，业务相对简单，财务管理更多只是准确核算，做好事后报告统计分析即可，对专业知识的要求没那么高；但新形势下，成千上万的客户在财务上意味着什么？停车场的饱和收入如何计算？新业务盈亏平衡点在哪里？以及越来越多的可行性测算，现金流指标，不同方案评估对比等事项，都需要财务人员更加的专业，在解决实际问题的过程中快速成长。另外，财务负责人还要培养自己的风险控制能力、沟通表达能力、分析归纳能力，人际交往能力，提升综合素质。

曾经有种“T型人才”的说法，是指按知识结构区分出来的一种新型人才类型，用字母“T”来表示他们的知识结构特点。“—”表示有广博的知识面，“|”表示知识的深度。这种人才结构不仅在横向上具备比较广泛的一般性知识修养，而且在纵向的专业知识上具有较深的理解能力和独到见解。财务人员从“会计”向“财务”的转型，就是将自身培养成T型人才的过程。

尤其需要说明的是，财务人员从“会计”向“财务”转型，是指财务人员更应该在管理会计方向上着力强化，自我培养，在管理资源上多倾斜，在管理精力上多投入，身体力行，积极探索，并不是说核算和内控工作不重要，恰恰相反，没有基石，哪来万丈高楼，核算与内控就是这块基础，只是核算更需要专业分工，原点夯实；内控工作更应该注重实效，抓好系统建设以及关键控制点流程的标准化固化，营造良好的工作基础环境。