浅谈物业管理的项目管理与品质管理

前段时间，经常有些同行朋友对物业的项目管理和品质管理工作发表一些看法，在此，我也谈谈一些看法，希望能对物业行业持续健康地发展作出一点有用的参考价值。

谈论之前先看看有关术语的解释：

1、项目：A)由一组有起止日期的、相互协调的受控活动组成的独特过程，该过程要达到符合包括时间、成本、和资源的约束条件在内的规定要求的目标——解释来源：ISO9000：2005质量管理体系-基础和术语中3.4.3条款。

B)是指一系列独特的、复杂的并相互关联的活动，这些活动有着一个明确的目标或目的，必须在特定的时间、预算、资源限定内，依据规范完成。项目参数包括项目范围、质量、成本、时间、资源——解释来源：网络。

2、管理：A)指挥和控制组织的协调的活动——解释来源：ISO9000：2005质量管理体系-基础和术语中3.2.6条款。

B)是在特定的环境下，管理者为了实现一定的目标，对其所能支配的各种资源进行有效的计划、组织、领导（协调指挥）和控制等一系列活动的过程——解释来源：网络。

看法一：物业项目经理和物业企业对项目管理的认识不够完整或存在偏差。

根据上面“项目”的解释，做好一个物业项目，就需要“要达到符合包括时间、成本、和资源的约束条件在内的规定要求的目标”。

但在现实工作中，我们很多物业项目经理和物业企业老板对所谓的“规定要求的目标”理解存在有偏差，认为物业项目管理的目标就是百分之百的物业费收缴率，而对“规定要求”的理解，容易忽略了“法规合同要求和客户明确或隐含要求”，甚至忽略了“物业服务企业公开作出的服务承诺及制定的服务细则”——参阅《最高人民法院关于审理物业服务纠纷案件具体应用法律若干问题的解释》（法释[2009]8号）第三条。

另外从“管理”的角度分析，现实中很多项目经理没有完整地担当起项目管理所需要的职能，也可以说是物业企业无意中纵容了项目经理对一些“指挥和控制”责任的推卸。根据上面对“管理”的解释，项目经理需要对各种资源进行指挥和控制。其中资源包含有人力资源，那么项目经理就应该对项目上的所有员工负有“指挥和控制”的权利或责任，具体工作就是对员工进行符合岗位要求的有计划的培训和工作指导或监督、考核、控制，这里的员工也包括对那些外包领域的员工，比如对外包的保洁服务人员、外包的工程服务人员等，项目经理要使用一套工作程序对这些人员进行监管、控制。而现实中对于有关项目上的员工培训指导与监管工作，项目经理做得很少，或者仅仅由企业其它专职部门在分担，导致项目经理对应该承担的相关工作淡漠化了。对于外包的服务人员及其工作，也疏于监管和有效的控制。我曾经听到个别项目经理说的类似“保洁不是外包了吗？我就不用管了嘛……秩序队员的考核管理不是有公司检查考核部门在做吗？队员在岗位上看报纸、嗑瓜子儿就由他们来处理吧。”真让人觉得不可思议，也怀疑物业公司在企业内部管理上太欠规范，或者对项目经理的任用要求上存在问题。

项目的其它因素，如成本管理，质量管理，时间、信息管理也同样需要项目经理以一个项目全观掌控者的身份去进行策划和管理。

其实，要做一名优秀的项目经理，管理好一个项目，首先需要项目经理和物业企业，在思想认识上都能准确、完整地去认识并理解项目管理所要求的相应工作。其二，需要物业企业或企业最高管理层能更多地授权项目负责人并给予相应的资源，让物业项目在其特有的“项目范围、质量、成本、时间、资源”等项目参数内相对独立地运行，企业最高管理层只需使用一套合理的评价监督机制对项目运行进行宏观控制即可。其三，需要我们物业项目负责人，全面掌握项目管理的各项业务技能，既要能对物业项目进行策划，又要有对项目团队的组织、领导、培训、工作过程控制的能力，还有学会对项目的财务收支进行测算，控制成本支出，诸如此类等等。用一句俗话可以这么说，项目经理既要学会当爹，又要学会当妈。也只有这样，物业企业和业主（或股东）将一个物业项目完整地交给你打理才会更有信心，更能放心。

看法二：物业品质管理工作没有得到充分的认识和重视。

根据ISO9000：2005质量管理体系-基础和术语中3.1.1、3.5.1、3.1.2、3.2.8、3.3.1等条款的解释，物业品质管理，也即物业质量管理，就是指挥和控制物业企业在提供满足法规合同以及顾客和其它相关方包括明示的、隐含的合理要求的程度的活动。理解要点是：指挥和控制提供满足某种要求的程度的活动。

在实践工作中，物业品质管理一般包括以下方面的工作内容。

1、建立质量管理体系；

2、推广（培训、协助实施）质量管理体系；

3、测评企业各项管理（含项目管理）效果——常规检查、满意度测评、各类审核；

4、数据分析——对测评结果（包括业绩增长、过往采用纠正预防措施的效果、各成本控制情况、客户满意程度、投诉分类与统计、重大事件统计等）进行分析和评价；

5、辅助提出纠正预防措施并跟踪验证纠正预防措施实施情况；

6、修订完善现有工作流程，文件化并推广更高效的工作经验；

7、协助进行管理评审，组织企业持续改进，不断优化质量管理体系；

8、协助对项目管理进行策划；

9、协助对供应商的考评；

10、参与新项目（含新接管的物业项目、原物业项目上增加新的服务项目）的拓展；

11、建立并丰富CIS（企业识别系统）和企业文化；

12、参与部分行政工作等。

一般来说，以上1~7项是品质管理常规性工作，8~12项是品质管理延伸性工作，具体工作范围、内容及其深度因不同物业公司或不同企业的发展要求，发展时期而可以有不同。

开展适合企业需要的品质管理工作是规范企业内部管理，提高物业服务质量，增强客户信心，有效地控制成本的重要手段，更重要的是，好的品质管理工作可以为企业创造良好的品牌效益、社会效益和持续的经济效益，创造企业（含开发商、股东）、客户（含住用户、商户、租户、商租户的客户等）、街道社区、上级主管部门、企业员工等持续、和谐、统一的共赢局面。

但现实很多物业从业人员没有充分认识到上面提到的品质管理工作内容及其重要性，而片面地认为品质管理就是搞搞检查，开开整改单，罚罚款的简单工作，这种认识应该转变过来。进一步如何认识并利用品质管理将在下一看法后有所阐述。

看法三：项目管理与品质管理之间关系是和谐统一的。

做过品质管理工作的朋友可能都有一种体会，特别是刚开始开展品质工作时，很多项目管理人员不是很配合，甚至存在很多、很大的分歧和争执。

其实，品质管理和项目管理应该是和谐统一的。以下是两者之间的关系说明。

从以上不难看出，品质管理工作与项目管理工作是目标一致的，相互支持的，没有根本性的矛盾或对立。在开展日常工作时，需要将品质管理作为项目管理的一种有效资源来进行利用，且品质管理人员应以服务的低姿态去协助项目管理，而避免给人以指手画脚，居高临下的感觉，两者之间应该彼此配合，相互协助，和谐共处，所谓磨刀不误砍柴工，企业追求永续经营，持续提高企业利润，不断满足项目客户日益提高的服务需求，离不开品质管理的有效支持。

看法四：最高管理者在开展品质管理工作中具有重要作用。

根据“八项质量管理原则”中第二条原则，即“领导作用”，可以看出最高管理者对正常开展品质管理工作有很重要的影响。

而最高管理者在开展品质管理工作中需要做到以下几点：

*考虑所有相关方的需求和期望。

*向组织传达满足顾客和法律法规要求的重要性。

*为本组织的未来描绘清晰的远景。

*设定富有挑战性的目标。

*在组织所有管理层建立价值共享和道德伦理观念。

*建立信任，消除忧虑。

*为员工提供所需的资源、培训并赐予其职责范围内的自主权。

*定期或必要时进行管理评审。

*鼓舞和激励员工并承认员工的贡献。

现实很多物业企业的最高管理者仅仅做到了其中的一部分，特别是在提供所需资源、培训和授权，以及管理评审方面做的力度不够，这也将影响品质工作的正常开展，一定程度上也抑制了物业项目长期、持续的良性发展。

以上是项目管理人员、品质管理人员以及企业最高管理层对于项目管理和品质管理所应有的认识。追求物业服务高品质，不断满足客户变化、日益提高的需求，需要我们物业人以服务的心态，精益求精的精神，不断自我提升，自我超越。