现阶段我国物业服务公司的经营模式

曹雅娟黄安永/《中国房地产》2008年第5期/20080519

一、目前国内物业服务公司经营管理现状

(一)目前物业服务公司经营模式总体分析

1．父子型经营模式居多

据一项权威统计显示，目前全国3万家物业服务公司中，近70％是开发商的子公司。从长远来看，这种模式是不符合市场化发展规律的。因为这样的物业服务公司多会为开发企业的品牌、销售来开展服务管理，而缺乏从业主(使用者)根本利益的角度来处理各项事务的意识，很难获得消费者的认可。一个项目的开发周期只需要三年左右，其生命周期却有几十年，很可能项目完成后房地产企业就不复存在了，而物业服务还需继续发展下去，这就容易引发许多不必要的纠纷。现在政府相关部门已经注意到了这个问题，正在逐步考虑从政策上分离这种父子关系。

2．经营管理层次较低

与国外的物业服务公司比起来，我国的物业服务公司显然还停留在一个比较低级的层面，在很多人的印象中物业管理就是负责小区保洁、保安工作的。其实物业管理应该是贯穿于物业从无到有再到消亡的全生命周期中的。

3．一些先进的物业服务理念开始在国内出现

随着加入WTO和市场化的不断推进，尤其是国际知名物业服务公司的进入，一些先进的物业管理理念开始在国内流行，出现了一些新的经营管理模式。

目前很多企业都在尝试多种经营，还出现了“英式管家”。“英式管家”不是普通意义上那种打理一个小家庭生活琐事的管家，他们不仅要安排整个家庭的日常事物，更兼具主人私人秘书的身份。

(二)典型案例分析

为了进一步了解目前国内物业服务公司的经营现状，笔者走访了三家国内优秀的物业服务公司。这三家企业都是大型房地产集团的下属公司，在业内都拥有良好的口碑。

1．物业服务公司A

(1)经营管理情况

该公司是在南京颇具影响力的物业服务公司，其所在集团已经成功上市。目前该公司在南京共管理17个项目，其中有2个是写字楼项目。在南京大概有900名员工。

A公司在多年的物业管理实践中不断探索多种经营模式，目前主要的经营业务有：停车位的经营管理、广告、资产经营(主要是流动资金的投资)。A公司年收入的构成如图所示。

由图1可以看出收入中物业管理费占了绝大部分，但是在走访中我们发现，这一部分收入只能基本与人工费持平，因此多种经营的开展对保持物业服务公司收支平衡意义重大。停车费在多种经营收入中占到了一个比较大的比重，但是在《物权法》中规定，业主共有产权部分的经营收益应该在物业服务公司和业主之间按比例分配，一般是三七开。虽然该公司在合同中一般会事先申明停车费及广告费将用于贴补物业服务公司的运营，但随着《物权法》的深入推广，这部分通过经营共有产权部分的收益在物业服务公司收益中所占的比例将会有所降低。

(2)特色

在图中我们看到，A公司每年会有100万左右的由资产管理带来的收益。这一部分主要来源于公司将2000万的流动资金参与集团的投资中，比如参股集团开发的项目。

2．物业服务公司B

(1)经营管理情况

该公司是国内知名的物业服务公司，其所在集团也已经成功上市，其服务水平在业内广受好评并得到了大多数业主的认可。目前该公司在南京已有2个成熟的项目，另外集团有3个在建项目预计也将由B公司来管理。在南京现有150名左右员工，管理的物业面积约有33万平方米。

B公司的经营业务集中于住宅的物业管理服务，小区的业主对物业管理非常满意。然而高水准的服务自然需要较高的财力投入，在目前物业管理费标准普遍较低的现状下，集团的资金支持是少不了的，这一部分主要是通过地产公司零星委托的形式。

B公司的年收入构成如图2所示。

由图2可以看出，地产公司对该公司的支持还是相当可观的。

(2)特色

B公司将保洁的业务外包给专业的保洁公司来做，这在一定程度上精简了企业的人员，降低了企业的运营成本。

3．物业服务公司C

(1)经营管理情况

C公司也是一家实力十分雄厚的物业服务公司，在业界广受好评，其所在集团同样已经上市。目前在南京管理面积为100多万平方米，工作人员500多名。在多种经营的探索和开展上也取得了一些成绩。主要的业务有：有偿服务(包括维修、家政服务等)、中介服务、对外顾问、会所经营、车位及广告经营等。另外该公司有专门的会所经营部。

C公司的年收入构成表如图3所示。

(2)特色

C公司在经营管理上较A、B两家有更多的自主性，这与其所在集团的发展战略很有关系，其对对外顾问的业务开展比较鼓励，并且会所多由C公司来经营管理，其中的便民餐服务受到了业主的欢迎，尤其是早餐经营很是红火，每年能给公司带来几十万的收入。同时，该公司还积极开展网上服务项目，让业主可以快速便捷地享受到物业服务。

二、国外物业经营管理的发展模式及趋势

(一)经营管理的三大层次

纵观国外物业管理发展的过程，我们可以看到房地产资产管理从低到高可以分为物业管理、资产管理、投资组合管理三个层次。其中，物业管理是房地产资产的日常管理，也就是我们一般理解的物业管理，是最低层次的房地产资产管理，也是高层次房地产资产管理的基础。同时在这一层次还衍生出了设施管理的概念。房地产资产管理是介于物业管理和组合投资管理(代表物业所有者)之间的中间层次经营管理。资产管理者一般可以管理许多物业。组合投资管理者是物业所有权和最终控制权的代表，是整个房地产资产管理的战略决策层，可依据其专业经营管理能力管理旗下多个房地产资产管理者，决定对不同区域和种类房地产市场上的物业进行购买、持有、出售。

目前国外有些物业管理企业已经走向了投资组合管理的层次，而国内的物业管理企业还多停留在物业管理的初级阶段。随着国内市场的不断开放，如何在日趋激烈的市场竞争中占据有利地位，提高企业利润，资产管理理念是不可或缺的。

(二)全程服务向服务集成代理转变

在国外，物业管理往往是由物业管理师提供物业管理方案，而具体的工作是由专业性的服务公司来做的，物业服务公司并不直接对物业进行日常管理。实际上这是一种“服务代理集成商”的模式。物业服务公司主要扮演一种“服务代理集成商”的角色，找到合适的“零件供应商”将成为物业服务公司的主要工作。这样就可以很好地降低物业管理方面的运营成本和组织结构上的压力，将更多的精力投入到经营管理上。随着专业性工作的分包，提供服务的方式肯定也会有所改变。菜单式服务的理念将会成为一种流行。所谓菜单式服务就是根据不同的客户需求制定不同的服务内容，每一项服务都可以自由组合。

(三)物业服务公司向地产服务商的转变

世邦魏理仕、高力国际、仲量联行、第一太平戴维斯以及戴德梁行是地产界鼎鼎大名的五大代理行，他们都是做物业管理的，目前这五家企业都已进入中国，在国内市场的扩张和渗透可谓十分迅猛。

通过对这五家公司的业务范围的了解，我们可以发现他们所做的已经远远超过了我们所理解的一般意义上的物业管理，而是涵盖了物业管理、代理、物业估价、商业运营、工业及物流、建筑顾问、投资代理、投资者顾问咨询、综合住宅服务、物业发展服务、研究及顾问、技术顾问服务、设施管理、酒店管理，甚至还包括了结构融资、企业咨询、财务顾问、资产融资、资本运用咨询和顾问服务等等。他们为物业整个生命周期提供一系列的服务，成为了地产服务商。

三、几点建议

随着《物权法》的实施和有关部门的政策引导，积极改进经营模式是我国物业服务公司获取更多利润也是企业可持续发展的有效途径之一。针对目前国内物业服务公司的发展状况和对物业管理行业发展趋势的预测，笔者认为国内的物业服务公司要想做大做强，可以从以下几点出发。

(一)成立专业化的服务公司，精简公司机构

将专业性的业务外包是降低公司运营成本的一个非常有效的办法。一方面可以让公司把更多的精力放在其他盈利更多的业务上，另一方面也为菜单式服务体系的建立打下基础。今后公司在物业服务中应该扮演一个“服务集成商”的角色，保洁、绿化、保安、维修、装修都可以寻找专业的服务公司来做。这类专业性的服务公司既可以由原公司的相关工作人员组成一个下属公司来做，也可以和其他的专业服务公司合作。

(二)建立菜单式服务体系

目前，物业管理费与物业管理服务之间的关系是模糊的，或者说物业管理费的高低并没有很好地反映出物业管理服务的好坏。有的小区甚至还采用10年前物业管理费的收费标准，不同的收费标准却享受同样的服务，对业主来说同样是不公平的。菜单式的服务体系可以非常清楚明白地告诉业主什么样的服务是什么样的收费标准，可以让业主来自由选择，让业主能够在明明白白消费的同时享受到自己想要的服务。同时菜单式的服务体系也有利于公司向服务集成商的角色转变，明确了各专业业务的价格。

(三)适当拓展咨询、中介类服务，逐步成为地产服务商

在调研中我们发现，开展咨询顾问服务和提供房屋中介服务也是目前多种经营的一种有效方式，但是对于有些父子型的物业服务公司其身后地产公司会对物业顾问有所顾虑。这点就需要与集团进行沟通，对于同类型的物业可以尽量不提供物业咨询服务。同时咨询业务的范围也可以不局限于目前管理项目的类型。另外，中介服务也是一项可以大力发展的业务，网络的高速发展为此提供了便利。

(四)加强人才的培养

人才对于业务的拓展来说是十分重要的，尤其是在物业管理行业薪酬普遍偏低情况下如何吸引高水平的人才确实是一个问题。一方面需要靠企业的内部培养，另一方面也需要从外引进人才，让他们看到企业发展的前景。公平公正的考核制度和积极融洽的企业文化和工作氛围也是留住人才的关键。