物业公司的人力资源配置思路

首先看一下2008年初北京一家物业公司人力资源（主管及以上管理层）配置情况。

从上表中可以看出，这是一个物业公司通常采用的传统“五部一室”人力资源配置模式。这种模式至今还在物业服务行业被广泛采用。

以下是2008年末同一公司人力资源（主管以上管理层）调整后的配置情况。

通过以上两种人力资源配置模式的对比，你会发现存在如下五点差别：

1、公司最高核心管理层减少了1人（项目副总经理）。

2、“五部一室”改为“二大中心”。

3、9名经理改为2名总监、1名副总监、2名经理。

4、唯一保留的2名经理为夜值经理。

5、17名主管减少了1名（行政主管）。

通过对这五方面差别分析，可以从一个侧面反映出物业服务行业人力资源配置的趋向。

一、加强绝对核心管理效果

服务行业与军队管理有一个相同之处，就是特别讲求绝对的执行力。而现实中却常常会出现“令出多门”而导致有令不行、令行不止、折扣执行，甚至固步自封、推卸责任、相互推诿等现象，直接导致对服务体系的严重瓦解与破坏，这种状况在物业服务行业中已经是屡见不鲜了。

这家公司撤销项目副总经理设置，就是从实际出发，为了充分体现一种直接的“集权”管理模式，加强服务体系运行机制中的绝对核心管理效果。

就像一位国际服务公司的CEO对我说过的一句话：一个公司必须，也只能有一个声音！

二、加强服务职能资源间的协作

这是改“五部一室”为“二大中心”最核心的内容。

减少了职能部门的划分，从一线服务与二线支持两个角度进行职能设置，最大限度地整合、融合服务资源，让有限的服务资源发挥最大的服务效能。

这种调整后，一线服务部门可以直接安排有效服务资源，服务指令的执行采用直线传达式，减少传递的中间环节与平行间隔障碍。抛弃了以前那种间接请求、调配资源的方式。

这种调整在提高整体服务协作意识与效果的同时，减少了服务管理层次，降低了服务执行环节中的磨擦与消耗。

三、培养复合型服务管理人才

服务行业的人才培养讲求一专多能，岗位设置力求一岗多职，这也是物业服务行业人力资源发展的必然趋势。这种运行方式必须通过前期交叉、全员培训的扎实基础准备，才能够得以稳定实施，不是一朝一夕之功，不可冒进。

同时，这种运行模式还有另外一个人力资源管理功效。一旦某个重要岗位突然发生人员缺失，会有替补人员随时随地补位，不会对服务运行体系产生重大影响。

服务行业以满足对客服务需求为第一出发点，这种重要的人才、人员配备保障作用在不增加人员成本的情况下应对紧急时刻的突发状况，会产生意想不到的奇效。此外，还有利于员工综合能力、职业发展潜力的培养及人才梯队的建设。

四、充分保障一线服务管理力量

服务行业以服务为中心，以“顾客导向”为人力资源配置的指导思想。

现实中，无论是物业服务项目的大小，还是经济效益的高低，在服务体系的运行过程中都是“麻雀虽小、五脏俱全”。因此，人力资源配置必须向加强一线服务操作人员力量倾斜，决不能单纯以降低人员成本为唯一出发点。

从上述的北京某大厦物业发展有限公司人力资源（主管及以上管理层）配置调整情况来看，唯一保留的经理级设置是二名夜值经理。因为物业服务中，夜间工作值班是一项非常重要的工作，许多突发状况都是在夜间发生，一名夜值经理通常就是非正常工作时间的“总经理”。而同时，在这种调整中，主管级管理层基本没有减少，只减了一名行政主管，出发点就是保障一线基层服务管理力量。记得这次调整中的原则就是“减谁不能减一线员工”。