物业服务企业经营管理的三个突破

第一，应建立起一种以物业服务企业为主导、依托房地产开发企业资源的“大售后服务”体系

在众多物业管理纠纷中，业主入住后对工程质量的投诉是最常见的一类。过去在这个问题上作为房地产属下的物业服务公司我们苦不堪言，独立的物业服务企业面对这种问题可以往开发商身上推，谈法律责任，而房地产属下的物业服务公司只能“打掉牙齿和血吞”，整天处在“被业主怒斥——不停地说好话解释——苦苦地去求开发商和施工单位——效果不显著——业主继续怒斥“的循环中。多有没办法多，推又没有办法推，开发商养兵千日用兵一时呀。

目前，有些省市开始尝试着实行一种维修保证金制度，即先由开发商缴交一笔工程质量维修保证金，如果出现工程质量问题你不及时来修，则物业服务公司可以先动用保证金来修。这种维修保证金制度是处理工程质量引起的投诉问题的好办法之一。但是，作为房地产属下的物业服务企业完全怎好铁起脸来六亲不认。那如何来处理这个烫手的山芋呢？其实，作为房地产集团下属公司，虽然在“界定责任，割舍亲情“的方面存在一定难言之处，但是，割舍不断地亲情联系在处理业主、物业使用人关于工程质量投诉的问题也存在着一种特殊的优势。

我们曾和地产公司共同探讨和实施过一种处理业主、物业使用人投诉，包括房地产产品质量、产品设计、地产和物业服务的服务质量等运作模式，我们称之为“物业大售后服务理论”。这个理论的核心就是对房地产产品的质量问题的处理不单是物业的服务企业的责任，更是房地产开发商的责任，开发商不能把处理工程质量的问题，随着交房以后全部一股脑地转嫁给物业服务企业了，由物业去牵头挑大梁，而把精力由全部继续投入到新的项目开发中去了。房地产开发企业应该象电视机、洗衣机等产品的生产企业一样，提供一种售后服务。而这种售后服务由不单是生产厂家的责任，物业也应该积极参与。这种售后服务体系应该是由生产企业房地产开发商牵头，物业具体操作，施工单位积极响，建立起一个广泛的大售后服务体系同盟。作为资源的合理利用，这个服务体系不仅主要解决房屋产品的工程质量问题，同时广泛收集处理业主、使用人对房屋产品的设计问题，如户型设计、阳台的设计等；对销售人员、地产工程人员、代为办理产权的人员以及物业人员的服务质量等问题。

我们经过三年多的运作，这种借助房地产属下的物业服务公司特有优势建立起来的“物业大售后服务体系”，不仅对提升物业服务品质，快速解决因工程质量问题、产权办理等引起的投诉问题，同时对开发商的产品设计完善等都起到了一定的积极作用。

第二，开发商对属下物业服务公司在某种需求下可以“补血”，但从市场经营角度必须“实施断奶”

下设物业服务企业，有一个令开发商很纠结的问题，就是一些物业服务公司长期以来必须靠开发商支撑，大有一种越陷越深的矛盾趋向。

针对这一问题，我们提出了开发商在支撑我们一段时间后给我们实行“断奶”，而通过市场竞争的原则来养活和发展自己，即对内我们也按照市场经济操作的游戏规则来运作。

我们在接管开发商的风尚国际的销售中心管理之前，就严格按照市场招投标的方式认真制作的销售中心物业服务标书，提出了销售中心的物业管理目标，达到这个管理目标需要的费用测算，以及对这个目标进行考核和奖惩的实施细则。我对提出的申请很简单，核心只有一句话：在同等条件下请优先考虑我们！

风尚国际是一个高档大型住宅小区，最开始，由于销售需要，开发商对我们的管理还曾很担心，甚至打算请新加坡物业服务公司来管理，并作为一个卖点。谁知到上海考察了一家新加坡公司管理的几个项目，综合比较后，还是决定给我们来做，并正式签订了销售中心的物业管理合同。

在对开发商的销售中心的管理服务中，我们完全实行市场原则，服务中烟灰盅被不小心打烂了，物业服务企业照价赔偿。开发商搞销售活动要借调保安、清洁工，物业服务企业开派工单，请开发商签字确认，月底两家内部结账。每月开发商请销售公司对我们的现场服务考核，作为支付销售中心物业服务费的依据。过去物业服务公司帮助开发商收集业主办理产权证的资料是物业服务公司份内的事情，现在，我们不仅帮助收集资料，甚至跑腿办理产权的事情我们也一并包下，但是，前提是市场经济，办一户收多少服务费用，月底内部结账。

实行市场经济后，作为开发商属下的物业服务企业我们不仅提高了自己的经营实力，由年亏损二百多万元到盈利上百万元，同时厘清了和开发商之间的一些纠结，夯实的经济基础促进了物业服务品牌提升。

第三，服务意识可以无限但成本有价，靠开发商金钱砸出来的品牌不算英雄

许多开发商成立物业服务公司不是考虑企业经营，而更多地是希望能够积极地为自己的房地产产品处理遗留问题，能够在物业服务上做出一定的品牌，以此作为自己房屋产品销售时间的一个卖点。在这种理念支配下，它们不断地给物业服务企业以支撑，这种支持虽然对属下的物业服务企业的发展起到了积极作用；但是也使物业服务公司养成了依赖思想，成为一个不能断奶得长不大的“娃娃”。

我司管辖的金色阳光小区不过两万多平方米，却配备了七名清洁工，每天用水拖楼道，每周用水冲洗小区道路。小区两个门一个地下车库进出口，共配了十九名秩序维护员，前门两个岗，后门一个岗，车库出入口处设两个岗，巡逻一个岗，三班三运转，加队长十九人，轮休时还要其他小区支援，否则人手不够，该小区物业费仅为0.65元•月/平方米，钱不够怎么办？开发商补贴，用钱来支撑自己属下的物业服务企业，这是天经地义的事情。不少开发商属下的物业服务企业为此还充满着一种独立的物业服务企业无法体验到的优越感。

这种靠开发商金钱堆出来的品牌值得提倡吗？和独立的物业服务公司的竞争是公平对决吗？随着我们对物业管理的认识的逐渐提高，我们认为在实施物业管理服务时，有一个观念必须更新，有一种思维必须突破，那就是必须停止这种“花钱赚吆喝”的买卖，必须树立起按照物业服务合同提供服务和服务质量的思想。但是，对这种思维当时不要说业主、开发商有看法，就连物业服务公司内部自己有些人也觉得想不通，他们认为提升物业服务品质就是要提供超值服务。

面对这些疑问，物业服务公司大胆尝试，实行按照合理原则定岗定编，调整富裕人员，停止每天用水拖楼道、每周冲洗小区道路的做法，而是按照物业服务合同的服务标准实施服务。经过一段时间的实际运作后，我们这种依据合同约定提供物业服务内容和品质的做法逐渐得到了广大业主和物业使用人的理解，也是开发商清醒地认识到提升物业品质需要资金的投入，但资金的投入并不是提升物业品质的唯一可取的方式。

“物业的服务意识可以无限，但服务成本确是有价的”！我们这种物业服务理念使我们作为房地产属下的物业服务企业改变了过去那种自持财大气粗，背靠大树好乘凉的自矜思想，使我们很快融入到物业管理大市场中去了，和独立的物业服务公司一起公平竞争，“比翼双飞”。