第N次对人力资源管理谈经论道

《淮南子·兵略训》道：“若乃人尽其才，悉用其力，以少胜众者，自古及今，末尝闻也。”人尽其才，首先要明确岗位职责，建立符合企业发展需求的团队胜任力素质模型。

以笔者所在物业服务企业为例。2008年8月，当金融风暴对内地企业的影响初见端倪之时，公司立即着手对所有岗位进行分析工作。我们几乎对公司所有岗位进行了实地查勘，了解了每个岗位的工作内容、工作量（例如对一个安全巡检的工作量的测量，我们会先了解其巡检范围，而后根据其巡检路线以其时速巡检一遍，从而测算出其每日工作量；对工程维修人员我们就调出其一年的维修记录，了解其每天维修单数，再乘以每单工作时间，测算出其每日工作量），并结合工作分析问卷、直接与间接沟通记录等的分析结果，有效排除了系列干扰因素后形成了每个岗位真正实用的岗位说明书，明确了各岗位的岗位职责。

同时，我们深知在知识爆炸、科技腾飞的今天，企业若要科学、有效的运转，就必须建立起胜任素质模型，因为它是企业工作分析、人员招聘、人员考核、人员培训以及人员激励等的最强有力的依据。于是，我们在前述的工作分析的基础上，基于公司的企业文化与战略，通过标杆比较法、问卷法、专家意见法、行为事件访谈法等多种方式方法的运用，对各岗位优秀任职人员与普通任职人员的态度、动机、品质、技巧、自我设计、社会角色、知识体系等进行了分析、比较，了解了各岗位高效工作人员的各项外在特征与潜在特征，并在此基础上建立符合我们公司发展需求的团队胜任素质模型。

贰

安重荣《上石敬瑭表》：“须知机不可失，时不再来。”智者总是可以在第一时间看到希望，抓住机遇。

很多企业纷纷减薪、裁员之际，也正是我们物业服务企业获得丰富、稳定、高素质员工之机。在这个时候，我们更应看清形式，通过人力资源规划，结合企业团队胜任力模型，进行人才的吸纳、储备工作，将招聘作业纳入规范化、流程化轨道。笔者所在企业计划每季度会进行一次人员定编讨论会，并每季对人力资源管理情况进行评估。通过大家的共同讨论与评估，加上科学的人力资源规划及公司的胜任力模型，就有了我们招聘前的胸有成竹、招聘时的有的放矢、招聘后的合理定岗定责。从而改变了以前招聘时的无序与随意，大幅降低招聘成本，同时筛选到与公司胜任力模型相匹配的一大批高素质员工，为企业的基业长青提供了坚实的基础。

叁

《南史·陈暄传》：“兵可千日而不用，不可一日而不备。”世界知名企业都有一个通用法则,就是将企业利润的20%用于员工培训，通过建立培训体系，不断提升员工的从业素养。

绩效管理系统中的一个重要组成部分就是培训体系。与海尔的“白天搞生产，晚上抓培训”同样道理，在过冬期间，正是物业服务企业加强培训，以达不断提升组织人员从业素质与工作能力的最好契机。笔者所在企业亦是如此。首先，公司花费大量时间和精力去选择培训合作伙伴，并配合培训导师把培训质量发挥到最大化，公司发放给参训员工培训光盘、以公司网站与内刊上发表参训员工心得体会、于公司企业文化墙上长期展示相应经典照片等进行培训成果的固化。其次，公司还在内部推行了“导师制”，建立了公司的“帮”、“带”、“传”的经验传递与分享制度。当一个新员工入职后，公司都会给其指定一个导师，由其进行新员工的全程帮、带、传，当该新员工成长起来后，导师方能功成身退，这不仅让新员工一入职便对公司有了一种亲切感，还把公司的良好氛围、企业文化、优秀经验等以最短的时间传递给了新员工。对后备梯队员工更是指定了长期的导师，对其进行知识技能、管理能力的分享，让后备梯队能快速成长为公司中坚力量。

肆

《论语·尧曰》子曰：“惠而不费”、“因民之所利而利之”。这些精辟的论断用到现代企业的员工激励机制中仍十分恰当。

人才流动性较大是让物业服务企业HR最为头痛的问题，若要改变此种状况，除了通过薪资体系的调整等传统方式对员工进行拘留外，企业更应该通过以事留人、以情留人等激励机制来留住核心人才。对于员工来说，报酬固然是非常重要，但要留住他们，这也并非唯一方法，对员工从生活的各方面进行关心，让他感觉到这里是自己施展才华最理想的天地，利于能激发“士为知已者死”的归属感与主人翁意识。

2009年1月23日，公司发放年终奖，照惯例，总经理与我面谈，在此过程中，总经理对我2008年的工作给予了充分的肯定也对我2009年提出了更大的希望，而后把我的年终奖交到了我的手上。想到在这企业过冬期间我还能拿到年终奖，心头掠过一丝感恩之情。第二天，总经理亲自走进我的办公室，给了我一个红包，并说，我在公司的优秀表现离不开我的妻子在背后对我的默默支持，所以，公司要感谢我的妻子对。公司竟然连我的妻子都考虑到了，我暗自决定2009年一定要通过加倍的努力来回报公司。我万万没想到的是，在2009年1月25日下午，我又接到了总经理的电话，他在电话里问我回到老家没有，路途辛不辛苦，我当时完全是热泪盈眶，因为在这大家都欢欢喜喜迎春节的时候，老总还在关心我，可他后面的话更让我感动，他说，因为我的父母含辛茹苦把我养大，把我培育成才，所以公司给老人家汇了一笔拜年钱，祝二老身体健康。当我在ATM机上看到银行卡上新增的那串数字时，我知道，我只有尽自己最大努力为公司服务，回报公司对我的厚爱了。

伍

《韩非子·二柄》：“为人臣者陈而言，君以其言授之事，专以其事责其功。功当其事，事当其言，则赏；功不当其事，事不当其言，则罚。”企业也应该完善考核制度，赏罚分明。

笔者所在企业的绩效管理系统，首先通过沟通来唤醒员工的意识，让全员意识到战略转型对未来的利益影响，而后，由员工与组织领导者共同制定符合新战略思路的绩效标准，引入平衡计分卡，从客户、财务、内部运营、学习与成长四个纬度制定出相应的检查点及KPI并投入运行。同时对员工的职业行为也制定了相应标准，并将其平日职业行为与标准的符合性也作为考核的内容之一。值得注意的是，绩效管理系统并不是单纯的绩效考核，而是考核前的沟通、考核、考核后的面谈与反馈、组织相应培训以达绩效提高目的同时进入下一轮考核的循环。在此过程中，建议除了把绩效结果与员工的绩效工资挂钩以外还要实行强制排序，以达不断的优胜劣汰，优化组织的目的。对于绩效不合格且无法通过培训等手段使之达到合格的员工，理性的将其淘汰。

裁员之前，我们应该广泛调研,并确定合理合法的裁员补偿方案。在裁员沟通时，我们应从绩效结果及业务理由等方面与其沟通，沟通过程应该控制在20分钟以内，尽量清晰、简洁并尊重对方。最后，我们还应该对其他员工进行抚慰，让他们同舟共济,关注企业未来的发展，而不是以杀鸡给猴看来警示其他员工。