人才储备制度作为人事决策制度

实施过程需考虑的因素

人才储备制度作为人事决策制度的组成部分，关系到员工的职业发展和企业的资源分配，所以实施过程中应注意如下几个问题：

1应建立适宜的退出机制。

人才储备实际上是一种带有内部招聘和试用性质的人力资源使用方式，具有暂时性和阶段性的特点，而且需要消耗企业的资源。因此，建立退出机制非常必要，以便及时将不合格者从储备人才库中剔除，既不影响其原有的工作，也不会浪费企业资源。建立退出机制，一方面要根据职位特点界定合理的储备周期，另一方面，要以制度的形式明确目标要求、评估方式与手段和退出条件等，便于操作。以招聘主管的储备为例，我们在确定作为储备人才的招聘专员后，就以《储备评估方案》的形式，明确退出机制。根据该方案，储备期为六个月，在此期间，该招聘专员除原有工作职责外，还要负责独立拓展招聘渠道、跨部门协调招聘事宜和指导其他招聘助理的工作等。评估每月一次，主要基于工作统筹效率、渠道拓展有效性和人员管理指导能力等，评估信息一方面来自客观的工作目标达成度（招聘成本、及时性、有效性），另一方面来自于相关部门的反馈意见和本部门的评价。如果最终评估的综合得分低于某个分值，将自动退出储备人才库。为确保透明公正，《储备评估方案》需要员工本人签署留档。

2要保持适度规模。

人才储备是为了重要岗位而储备人员，所以其规模要保持在适当的水平，与企业的管理架构和岗位设置情况相适应。在人员准入上，要坚持“宁缺毋滥”、“符合一个，储备一个”的原则，尤其要防止各部门竞相攀比而降低遴选条件。否则，就会流于形式，从而使制度本身失去其应有的功能。

3避免“唯学历是举”。

物业管理以实操性服务为主，管理也是以一线管理为重点，因此经历比学历重要，经验比文凭重要，实际能力比文化知识重要。储备人才属于择优培养，而且要与企业的经营需要相一致，因此，要警惕“重学历，轻能力”的不良倾向。否则，人才储备容易走入“高学历储备”的误区，不仅起不到积极的作用，反而会对具有卓越实操能力的优秀员工造成打击，与制度初衷南辕北辙。

4风险控制。

人才储备有一个周期性，在此期间企业要额外付出不菲的资源。员工如果中途离职或升任上一级职位后很快跳槽，那么企业的前期付出将付诸东流。所以，企业还需建立适当的风险控制机制，通过制度和协议的形式，约定双方的权利义务，作出一些防范性规定，如储备期间不得离职、储备期满合格的必须继续为企业服务的年限、违约赔偿条款等。这样就会促使员工从长远考虑，而不会把储备计划作为个人跳槽前的免费培训，而一旦出现类似情况，企业也会得到相应补偿。

总之，人才储备是一项系统性工程，需要企业各方面、各部门的协同才可以有效实施，并需要一系列的配套制度和措施作为保障。而更重要的是，企业要坚持以人为本，创新性地优化人力资源管理机制，从制度上努力创造公平且有激励性的用人环境与发展平台，从根本上提升企业的核心竞争力。