物业管理企业如何确定并选聘到优秀的员工

物业管理企业确定并选聘优秀员工的过程主要包括五个方面的内容，这五个方面的内容分别是：人力资源规划、通过招聘增补员工、通过解聘减少员工、进行人员甄选、通过试岗让新员工与企业相互适应和了解。

1、目的和作用

人力资源规划是指物业管理企业的管理者在适当的时候，为适当的岗位配备适当数量和类型的工作人员，并使他们能有效地完成促进物业管理企业实现总体目标的任务的过程。

通过人力资源规划可以将物业管理企业的总体目标转换为需要哪些人员来实现这些目标。人力资源规划不仅可以让物业管理企业对现时的人力资源配备需要提供指导，还可以预测物业管理企业未来的人力资源需要。

物业管理企业人力资源规划包括三方面的步骤：对当前人力资源的评估，对未来人力资源的评估，制定满足未来人力资源需要的实施方案。

2、对当前人力资源的评估

物业管理企业的管理者对当前人力资源评估的一项内容是对企业现有人力资源的状况进行调查，调查的目的是为了帮助物业管理企业的管理者能够充分了解现有人员的工作技能。调查可通过让员工填写调查表的方式来完成。调查内容可包括被调查者的姓名、学历、所受过的培训以及以往的就业经历、能力、专长等。

物业管理企业的管理者对当前人力资源评估的另一项内容是进行岗位分析，岗位分析的目的是为了确定物业管理企业中各岗位的职责以及履行各岗位所需要的条件。例如：保安队长的职责是什么？做好此项工作所应该具有的知识、能力和技能有哪些？保安队长与保安员这两个岗位人员的要求有哪些异同？在实际操作中有五种方法可用来进行岗位分析。

（1）观察法，直接对员工的日常工作进行观察或拍成录像。例如，安排相关人员对保安员的日常工作进行一段时间的观察并进行记录，最后总结出保安人员的具体工作内容。

（2）面谈法，逐个或以小组的方式以员工进交谈。例如，与维修工进行交谈，让他们对日常工作进行描述，并对所描述的内容进行记录，从而归纳出维修工岗位所有的工作内容。

（3）调查法，让员工在一份调查问卷上列出他们所有工作的内容。例如，制作一份调查问卷发给物管员，让其列出日常工作的所有内容，经过整理则可以得到物管员这个岗位的具体工作内容。

（4）讨论会，让对某项工作有详细了解的人员一起确定某个岗位的具体内容。例如，让物业管理部的管理人员、物业管理企业中负责质量监督的人员以及其它有关人员一起对物业主管岗位的内容进行讨论，通过讨论进一步明确物业主管的工作内容是什么。

（5）记录法，让员工将每天的工作内容记录下来，以供复阅，同时整理成岗位职责材料。例如，让办公室文员将每天的工作内容进行记录，通过一段时间的记录经整理后就可得到办公室文员的具体工作内容。

通过对现有人力资源的调查以及岗位分析的工作，物业管理企业就可以着手编制各岗位的职责和任职标准。岗位职责是对任职者需做什么、怎么做和为什么做进行的书面说明。任职标准是对任职者从事此项工作所应具备的资格标准提出要求，这些要求包括身体素质、知识素质、技术要求和工作能力等。

岗位职责和任职标准是物业管理企业进行人员招聘和人员挑选时所应该持有的重要文件，可以帮助物业管理企业确定哪个候选人更为合适。

3、对未来人力资源的评估

对未来人力资源的评估是指根据物业管理企业的业务发展计划以及经营管理目标对未来人资源的需求情况进行评估。例如：根据物业管理企业本年计划接管的物业面积、物业类型及物业的规模，可规划出所需设置的岗位有哪些，每个岗位需要配置的员工人数有多少。

4、制定满足未来人力资源需要的方案

通过对物业管理企业现有人力资源以及未来人力资源的评估，物业管理企业的管理者就可以依据所提供的信息制定满足未来人力资源需求的行动计划。例如：通过对现有人力资源状况的分析，可以知道物业管理企业中哪些岗位的人员多余需要减少员工；哪些岗位的人员缺少需要增加员工；哪些岗位的员工需要提高工作技能以适应工作职责。通过制定岗位职责以及就业标准可指导招聘人员及挑选人员。通过对未来人力资历源状况的评估可以为物业管理企业制定未来的人力资源增减计划等。

通过招聘增补员工是指物业管理企业为安置、确定和吸引有能力的申请者的活动过程。物业管理企业招聘员工的过程一般采用内部招募和外部招募两种形式。

1、内部招募

在物业管理企业内部招募是广泛采用的一种招聘方式，它的优点是花费少；有利于提高员工有积极性；候选人了解企业的情况；能很快适应新岗位。缺点是人员来源有限。内部招募的主要方式有内部提拔、内部调换、内部工作轮换、内部员工推荐。

（1）内部提拔

内部提拔是指根据物业管理企业根据空缺职位的需求，从现有人员中进行提拔。例如：将护卫队员提拔为护卫领班。将物业管理员提拔为物业主管。

（2）内部调换

内部调换是指根据物业管理企业空缺职位的需求，从其它岗位平级调动人员填补空缺岗位。内部调换可提供员工从事更多岗位的机会，有利于将来有提拔，还可平衡企业人员比例。例如，物业主管出现了岗位空缺，而办公室主管的设置又出现多余的情况下，可将办公室主管平级调换到物业主管的岗位，既减少了办公室岗位多余的设置，同时又满足了物业主管岗位的空缺需求。

（3）内部工作轮换

让物业管理企业内的员工定期进行岗位轮换，适应不同的工作岗位。通过对不同岗位的熟悉有利于提高员工的综合素质，有助于更高层次管理人员的产生，还可以减轻员工因长期从事同一工作而产生的枯燥感提高工作效率。例如，让非技术性管理岗位（如财务管理、工程管理）的管理人员定期轮岗，以熟悉不同的岗位。

（4）内部员工推荐

基于物业管理员工对所在企业的认识，让其推荐高素质的员工进入企业。员工推荐是最好的一种招募方式。首先，推荐者对企业和被推荐者都比较熟悉，因此，被推荐者在被推荐之前都经过了推荐者的精心筛选，较适合所需岗位。其次，出于对自己个人名誉的考虑，推荐者往往将素质较高的人员推荐给企业。员工推荐的不足之处是不利于企业员工类别和结构的增加，因为推荐者一般都会倾向于推荐自己熟悉的工种和岗位。例如，保安人员的推荐一般就只局限于保安这个工种。

2、外部招募

外部招募是指物业管理企业通过外部渠道招募员工的一种方法。一般采用以下方式：

（1）广告招募

广告招募是物业管理企业获得应聘人员的常用方法。这种方法的特点是，辐射面广，可以有目的地针对某一特定群体。缺点是可能有许多不合格的应聘者。招募广告的内容可包括公司简介、招聘岗位介绍、应聘岗位的要求、工作待遇、联系方式等内容。好的招聘广告既可以提高物为业管理企业的知名度又能够吸引较多的招聘对象，一举两得。但应选择好招聘媒介，以达到较好的收阅、收视、收听效果。

（2）学校分配

这是物业管理企业招聘初级岗位员工的一种较好方式。物业管理企业可与有房地产专业或物业管理专业的院校建立起联系，通过联合办学、设立奖学金、供需见面会等方式吸引优秀学生毕业后到企业工作。

（3）公共就业机构

每一个城市都有由劳动、人事部门设立的人才交流中心和职业介绍机构，这些机构都储备了大量的人力资源并能提供及时的人力资源信息供用人单位挑选。物业管理企业应通过成为其会员等方式与这些机构建立起长期的联系，可随时获得所需要的应聘者和人力资源信息。

（4）私人就业机构

对于一些高级管理人才、技术人才物业管理企业可提供出具体要求委托一些私人就业机构（猎头公司）寻求。

（5）临时性支援服务

对于特定时期因特殊需要的临时人员，物业管理企业可选用临时性支援服务的方式。例如，使用其它家政机构的人员或自由家政职业者临时为物业管理企业所承接的家政业务提供服务。委托招投标中介机构的专家提供物业管理招标、投标咨询服务等。

随着物为业管理行业竞争的加剧以及业主自主选择物业管理企业的增多，物业管理企业因管理范围减少、放弃服务、业务转型等原因还经常要面对解聘员工的问题。解聘的目的是为了缩减员工同时进行员工技能的重组，常用的解聘方式有：

1、解除合同

解除合同是物为业管理企业与受聘人员之间一种永久性的、非自愿地解除聘用的方式。为减轻这种方式在企业员工中所造成的负面影响，企业可采用文化考核、绩效考评、查验有效证件等方式来组织实施。

2、暂时解除合同

这是物业管理企业与受聘人员之间一种临时性的非自愿地解除聘用关系的方式。解聘可能持续较短时间也可能持续较长时间。

3、自然解聘

对因自愿辞职或退休而空缺出的岗位不再增员填补。

4、调换岗位

横向或者是纵向地调整员工，这种方式通常不会降低劳动力成本，但是可以缓减劳动力供求不平衡。例如，行政管理人员较多，可暂时将行政管理人员调整到基层操作性岗位。

5、缩短工作周

让员工减少每周工作时间，或者进行工作分担（一人数职、一人多岗），或让临时工分担这些工作。例如，平时只保留很少的绿化管理人员，在特定时期选择工人进行除草、施肥、修剪、喷洒农药等工作。

6、提前退休

为年龄大、资历深的员工提供激励，鼓励他们在正常退休年龄之前离开岗位。

物业管理企业通过人力资源规划确定了企业人叫短缺，并通过实施过程开发了一批申请者后，管理者需要采取一定的方法对申请者进行甄别以确保最合适的人选得到这一职位。甄选实际上是一种预测行为，它设法预见聘用哪一位申请者能按照物业管理企业的绩效考评标准把工作完成得有效。常用的甄选手段有：

1、申请表

申请表是几乎每一个物业管理企业都在使用的甄选手段。表的内容一般包括受聘人员的姓名、年龄、文化程度、联系方式、专业技能、工作经历、任职情况、个性特长、就职愿望等基本情况。申请表的真实性一般较低。实际操作中的一些方法能增加申请表的有效性。例如，让申请者提供合乎条件的担保人；让申请者提供合法有效的证明；要求申请人对工作经历中每次离职的原因提供说明文件；对于一些特殊岗位的人员还可采用外调的方式了解情况。

2、笔试

笔试主要是考核申请者是否具备与所应聘岗位相关的综合文化素质。例如，物业管理人员的考核就应该包括物业管理基础理论、相关法规、公文写作、人际沟通、服务礼节等方面的内容。

3、绩效模拟测试

绩效模拟测试是一种在上岗之前就能够测试出应聘人员工作能力的甄选方法，主要包括工作抽样法和测评中心两种方法。

4、工作抽样法

工作抽样法是通过让应聘人员完成一项工作的某些核心任务，以测试应聘人员是否具有完成该项工作的能力。工作抽样法主要是用于一般员工的招聘。例如，让应聘绿化工作的人员辨认各种植物并说明各种植物的维护要点，以测试应聘者是否具备从事该项工作的基本素质。在水电工的招聘中，电力拖动实作考核是常用的测试方法，具体内容包括：要求应聘者根据设备运行要求设计设备安装图纸，根据图纸要求进行设备线路及控制线路的排设，排设完成用万用表对所排线路进行通电测试，接通电源使设备严格按照图纸设计进行运行等一系列内容。

5、测评中心

测评中心是一种更为复杂的模拟测试方法，它主要是用于管理人员的招聘。具体是由物业管理企业中履行相关职责的管理人员、人事管理人员、监督管理人员一起成立测评中心对应聘者的综合素质进行考核的方法。考核的内容主要是完成与实际工作相关事件的处理能力。例如，让应聘物业管理岗位的人员进行物业接管方案的设计；提供装修管理的全程管理服务；对一些日常冲突提出自己的具体处理意见和措施。

6、面谈法

面谈法也是一种被经常使用的招聘方法，几乎每一个应聘者都经历过面谈的程序，很多人就是通过面谈的方法取得工作。物业管理企业的招聘者在组织面谈工作时应注意以下一些工作要点：

（1）对所有应聘者设计一些固定的问题。所提问题应该具有针对性及目的性，尽量减少面谈工作的随意性。

（2）取得以应聘者工作有关的详细信息。招聘者应该对应聘者所要应聘的岗位充分的熟悉以确保提问的专业性。

（3）尽量减少对应聘者履历、经验、兴趣或其它方面的先前的认识。与应聘者相关的信息有可能使招聘者在提问时带有个人倾向，从而影响招聘者做出正确的判断。

（4）多提问那些要求应聘者对实际做法给予详细描述的问题。所提问题不应该是空洞的理论，而应是用于实际工作中的案例。

（5）采用标准的评价格式。应制定出问题的答案以便对应聘者所回答的问题进行评分。

（6）面谈中要做笔记。应对面谈的过程及结果进行记录。

（7）避免短时间面谈形成过早决策。面谈时间过短往往很难对应聘者的素质形成全面客观的认识，面谈的时间应相对较长。

7、体格检查

体格检查既是确保上岗所应具备的基本条件，同时又能避免给企业以及企业员工造成不必要的损失。

一但确定了岗位的候选人，他就需要被介绍到相应的岗位、部门、和企业中以完成相互之间的适应。试岗的目的是为了减少员工在一个新的工作环境中所产生的焦虑，让新员工熟悉所就职的岗位、部门、企业，在试岗的过程中也让企业进一步了解该员工是否适合所应聘的岗位，是否是企业所需要的人。试岗的时间不易过长，一般来说一至三个月较为合适。