物业服务企业的流程化管理及流程再造

一、流程管理

流程Process，牛津词典里的定义，是指一个或一系列连续有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的实现。国际标准化组织在ISO9001：2000质量管理体系标准中给出的定义是：“一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动”。

流程是什么？流程就是多个人员、多个活动有序的组合。它关心的是谁做了什么事，产生了什么结果，传递了什么信息给谁，而且这些活动一定是体现企业价值的。

曾经在一本杂志中看到过这样一篇文章《三流的员工，二流的管理者，一流的流程——麦当劳的成功经验》，很好地诠释了流程的意义。

所谓“三流的员工”，不要求员工素质多高，高中毕业以上就可以。什么叫“一流的流程”？做任何事情都讲流程，《标准流程操作手册》准确地规定了操作流程分几步，一二三四步怎么做。麦当劳的汉堡怎么做？两片面包，一片牛肉饼，1/8盎司芝士酱，1/3盎司番茄酱。有了这样的流程，高中文化程度的员工足够用了，根本不需要所谓一流的人才。这就是麦当劳无论在世界上任何一个国度、任何一个城市、甚至任何一家餐厅，味道一定是一样的根本原因。这就是流程可以产生巨大生产力的有力证明。

而中餐厅，能否经营好，全凭大师傅的做菜水准。为什么？因为没有量化，没有流程。有的是“盐少许，味精适量，油七八成热，炸八成熟”。

所以，中餐难以复制，难以复制就必然会导致难以有稳定的质量，同时，没有复制也就不可能产生规模发展的结果。这恐怕是中餐虽然在全球范围内享有盛誉，但却一直无法像麦当劳一样形成一种工业化生产模式的深层次原因。

众所周知，物业服务企业是人员流动率很高，同时是工作内容重复性很强的企业。我曾就职北京的一家物业公司，2006年人员流动率达110%，2007年甚至达到了125%，多么可怕的一组数据！但这家公司能够保持长期稳定的服务品质，其中奥妙就是依靠流程化管理。每一项操作都有标准的流程，完全抛弃原来那种师傅言传身教，而导致代代相传、层层弱化的落后模式。谁违反流程，无论何种原因都必须付出代价，不会有任何弹性与空间。流程可以通过管理评审后进行修订，但绝不允许违反，因此才能实现“铁打的营盘，流水的兵”，而这“铁打的营盘”，靠的就是流程。有了这“铁打的营盘”，何惧那“流水的兵”？

听过这样一个小故事：有个男孩买了一条长裤，穿上一试，裤子长了些。他请奶奶帮忙把裤子剪短一些，可是奶奶说家务太忙，让他去找妈妈。结果妈妈说今天约好了人谈事情。男孩又去找姐姐，但姐姐有约会。所有能帮男孩剪裤子的人都说没时间，男孩很失望，回房睡觉了。奶奶忙完家务，想起孙子的裤子，就去把裤子剪短了一些；姐姐疼爱弟弟，回来后第一件事就是帮弟弟把裤子剪短；妈妈回来后也同样把裤子剪短了一些。结果是没有了流程管理，长裤变成了短裤。

一个没有标准、成熟流程的物业服务企业，必然会出现这样的管理状况：遇事要么谁都管，要么没人管。因此，要想保持稳定的服务品质，物业服务企业必须将以往的岗位管理模式转变为流程管理模式。就是按服务流程设计管理模式，进行服务管理，而不是采取传统的按岗位责任划分进行管理。但要强调一点，任何流程都不是一成不变的，它也将随着市场、客户导向、社会与技术发展进步而进行适时的调整。具体做法是：定期对运行中的流程进行输入、管理评审、输出，定期进行流程再造。以适应周围环境条件的变化。

我曾服务的北京安信行物业华为M地块项目，就是讲求流程化管理的典范。华为对流程化管理的要求是近乎苛刻的，“如果你依据流程实施，即使带来的是错误的结果，错不在你，而在流程；反之，如果你违背流程，即使带来了很好的结果，也将受到严厉的处罚。”这就是华为流程管理的企业文化。

一次，物业服务方接到了华为某部门秘书处的服务诉求，要求物业协助安装部分制度标示牌，物业服务方欣然接受，在第一时间完成了安装任务。但接下来的结果却是华为行政监管部门的严厉指责与投诉。原因就是物业服务方没有按规定以电子信息流方式报请甲方监管部门批准。任何服务或行为首先必须满足华为的流程，无论出于何种目的，无论采取何种方式。华为用没有丝毫余地的制度告诉了我们：流程是企业管理的高压线。

如果想让你的企业少犯错误，那么宁肯相信流程，也不要过分相信人；如果想让你的企业长久发展，那么宁可依靠流程，也不要过分依靠人。因为现在已经到了一个“流程为王”的时代。

二、流程再造

大浪淘沙，历经多年风雨，今天，国内许多物业服务企业都面临着一个相同的问题：新的市场不断涌现，新的商机层出不穷，但企业自身的服务理念、内容、手段却停滞不前而导致在行业中逐渐落伍，甚至濒临绝境。与此同时，国际化的高端物业服务公司如雨后春笋般遍地开花。此时此刻，本土企业都在思索着出路，由此引入了一个崭新的概念：流程再造。

先讲一个刺猬取暖的故事。两只困倦的刺猬，由于寒冷而拥在一起。可因为各自身上都长着刺，于是它们离开了一段距离，但又冷得受不了，于是又凑到一起。几经折腾，两只刺猬终于找到了一个合适的距离，既能互相获得对方的温暖而又不至于被扎伤。

有时候，流程再造对于物业服务企业来说，是一件很难、很伤，甚至很痛的事，就好比刺猬取暖。然而，在内外部环境不断变化的压力下，企业必须要经历多次削足适履之痛，才能实现最终的成功变革。因为有一点是不可能回避的，即为了企业的生存与发展，再难、再伤、再痛也必须面对。

许多名噪一时的知名企业为何在风云过后，份份退出历史舞台？根据美国一家研究机构1983年的一项调查显示，1970年名列美国《财富》杂志前500名的企业，有30%到1983年已经消失了；而且从20世纪80年代以来，每年都有30多家企业从这个“英雄榜”中被除名。因此得出结论：一般大型企业的平均寿命是40年，是人类平均寿命的一半。

而全世界企业的平均寿命是24年，活到第二代的只有30%，活到第三代的只有10%，就像中国人常说的一句话“富不过三代”。市场在不断洗牌，优胜劣汰，适者生存。这宝贵的10%值得深思。

我们可以找出许多外部的原因，如人力资源供应困难、环境变化、市场调整、竞争激烈等等，但究其根源，在于企业内部的变革力度无法适应外部变化的程度，阻碍了企业的生存与发展。而那10%正因为很好地解决了这一问题才得以生存和发展。