物业管理企业合作、收购案例分享

物业管理企业合作、收购案例分享

在今天，物业管理企业竞争日趋激烈，但通过合作来参与市场竞争的也不在少数，并不乏成功的范例。这种企业间的合作，一方面可以有效实现企业发展突破，取得双赢效果；另一方面则是通过优势互补，提升企业竞争能力；可以这么说，在竞争中合作，这是物业管理企业市场行为中的一种真实写照。

一、典型案例：万科与世邦魏理仕将成立合资公司

2008年10月，万科与世邦魏理仕将成立合资公司，总部设在上海。主要为万科集团、其控股公司及联营公司在全国开发的高端住宅提供物业管理服务，这些物业包括独栋、联排别墅、酒店式服务式公寓和豪华式公寓等。对于此次合作，万科集团总裁郁亮表示，同世邦魏理仕的携手是公司合作发展战略的一部分，世邦魏理仕强大的物业服务能力及影响力必将提升万科在高端物业管理上的服务水准，提高万科在未来市场中的竞争力。世邦魏理仕大中华区总裁兼首席执行官蒲敬思表示，此次合作大中华区发展战略中的一个重要里程碑。

点评：

一直对万科充满景仰，原因倒不是随波逐流地喜欢万科在行业的地位，而是他始终如一地在坚持对自己品牌的塑造，并为之所付出的努力，与世邦魏理仕的合作是他的一种尝试。万科被称作极富创造性和人性化的一个公司，而世邦魏理仕而又以管理高端物业闻名业界，以至于不少人对这种合作充满期待。对万科来说，这种合作能带来世界最先进的物业管理理念，提升万科的品牌。对世邦魏理仕，可以借万科进一步拓展和巩固在中国的市场地位。

但这种合作并非百壁无瑕。对万科来说，世邦魏理仕带来先进理念的同时，还会带来与万科格格不入的企业文化和服务方式，如何很好的融洽二者是一个挑战。对世邦魏理仕的，在有了万科物业这个中国最好物业管理服务商作参照的面前，如何超越前者并适合万科乃至中国的现实情况，并非是一件随手拈来、水到渠成的事情。

从行业的影响角度而言，则无疑对现在本来就不景气中国物业管理行业是一个不小的剌激，虽然中国的高端物业管理一直是五大行的天下，但中国的物业管理公司一直没有放弃自己的努力。然而当万科地产果断地放弃自己的子公司时，中国物业管理行业目前的困窘境也就显露无遗。

二、典型案例：开元国际收购坤和物业

2007年8月，开元国际与坤和建设集团达成协议，收购其旗下坤和物业公司51％的股权，全面接管其麾下拥有的200多万平方米的优质物业项目。开元国际以51％股权控股坤和物业后，将东方管家”物业服务模式及来自深圳的先进服务理念移植到了坤和物业，使服务质量有了很大的提升，提升了坤和建设所开发的项目品牌。

点评：

开元国际收购坤和物业在当年的物业管理行业是一个不小的新闻。对开元国际而言，大规模扩张是一直是其经营策略，通过规模降低成本。而收购坤和物业最大好处是让开元国际大大的拓展了杭州的物业市场。对坤和集团来讲。剥离物业管理反而更能让其专注地产开发，同时，利用开元国际在全国的影响力，协助其在全国的地产开发，算是一种双赢。这种合作方式是目前一种比让人认可的合作方式，也是许多物业管理公司所追求的一种合作方式。同时，从某种程度上而言，它应该是是代表民营企业迅速壮大自己实力的一种捷径。

但开元国际的收购是民营企业的强势表现，毕竟是无法复制的特例，不是每一个民营企业都拥有这个实力。因而，对开元国际的扩张达到规模效应，显然还要留着一份冷静的思考。因为，这种收购的机会不常有，同时也有着巨大的风险。尤其在这个物业管理行业成本飞涨的今天，更让人要多几分谨慎。

三、个案分析：花样年物管与宝嘉新物管合作

2007年，花样年物管通过与深圳市宝嘉新物业管理有限公司的合作，接管宝嘉新物管现在管理的余岭山庄（龙城）、平湖满庭芳、布吉满庭芳3个项目的物业管理。双方都情示要充分利用双方优势资源，发挥各自长处，收缩必要的战线，集中精力做好核心业务。

点评：

在对花样年的关注中，这些年来大都把注意力放在“零收费”的探讨上，而往往忽视了花样年对于物业管理发展模式和方向的努力。今天的花样年，“零收费”早已不是其主打策略，代之为“彩生活”模式。花样年与嘉宝新物管合作，对花样年来说，早已不新鲜，不过是其彩生活又一次实际延伸。但对嘉宝新物管而言，则意义完全不同，不仅意味品牌的提升，还意味着服务方式的改革。

对于“彩生活”模式，花样年充满信心，坚信“彩生活”最终将改变物业管理的经营方式。但问题在于，这种合作方式并不具有任何推广的价值和可行性。对于物业管理公司来说，是让人有些尴尬的，即使真的卖出去了足够的物品，赢得了足够的利润，赢得了商业价值，物业公司将不再是物业公司，这样的物业管理前景，想一想都让人觉得可怕。

不过，有一点我们不得不承认，与多年前零收费出台之后不屑态度相比，某些物业公司悄然开始启动的学习花样年的新模式，这便值得让人咀嚼了。

四、个案分析：之平管理与开元国际联合投标桃源村

2006年，之平物业发展公司执行总裁余绍元与开元国际总经理黄玮先生在桃源村业主委员会办公室办理了联合投标的登记手续，使得桃源村物业管理招标增加了一个强有力的竞标者，作为一个整体共同投标桃源村物业管理项目，像这样的强强联合在物管行业内尚属首次，开合作投标之先河。

点评：

一个年代有一个年代的标志性记忆，对于今天的许多物业管理人来说，万科和中海是一个历史的符号，以原中海和万科的员工为主体的开元国际和之平管理也就备受关注。因此，当开元国际和之平管理以联合投标的形式重聚，至少算是一件好的炒作，也引起许多人的眼球，让许多物业管理人，特别是一些业主期待，期待的不仅仅是这二家如日中天的公司合作能擦出意想不到的火花。而这些，这正是开元国际和之平管理所愿意看到了，也是他们其次他们合作最大噱头。

但是，这种以打怀旧牌的形式来点燃人们的激情和记忆，注重的是形式，忽略了二家公司天然存在的隔阂，以及缺少互补的优势。这恰恰是投标的大忌。因此，当他们最终以投标失败而告终时，也就不让人意外了。

从行业的角度而方，虽然联合体投标并不鲜见，相关法律和制度也并不排斥这种投标方式，但成功者极少。其原因主要有三，一是如何有效组合二家企业的优势，实现1+1>2的效果，并不是一件容易的事情。二是物业管理采购商对联合体投标还多多少少持怀疑态度，对多数采购商而言，让物业管理由二家公司共同来做，并不是一件让人放心的事情；三是一旦中标，如何厘清二家公司的责任、义务和权利，如何有效的人员的组织和安排，以发挥最大作用，提供最好看服务，其操作难度非常之大。