物业公司人才战略

初涉物业，还是2001年。在学习中了解到，自1981年国内成立第一家涉外物业服务企业起，至1996年底统计，物业管理企业已达6000余家，从业人数已近百万。迄今又历时十余载，物业管理从业大军估计已直逼千万。

初进这个行业时，很多企业都是没有职能部门，几个人弄个项目，打扫打扫卫生了事。参加行业年会，一些企业的负责人言行粗俗。与行业交流时也大多反映从业人员颐指气使，素质低下。而现在，品牌建设、与国内外先进模式接轨已成为大部分企业的共识。而随着一大批其他领域成功企业的进入和企业分工不断细化，历经近三十年，行业在迎来一个健康快速发展春天的同时，对各类人才的数量和要求都日渐增加。企业开始纷纷感慨：缺少合适人才；人员稳定性差；人员忠诚度低……以前大家联系时除了互通信息，往往聊的是“又怎么拿进来个项目”。而现在一联系经常是“能不能给推荐个人”。也就是说物业管理行业大发展的今天，企业或多或少地都开始面临人才瓶颈。要么是数量的严重不足，影响正常业务运作；要么是难以满足企业要求，使企业缺乏选择的余地，无法实现预期的效果。

当人才的横向流动成为一种态势，当人才瓶颈成为摆在企业案头共同的课题，当人才的竞争真的成为企业竞争的本身。如何拥有充裕的人才储备就不能仅仅是一项单一的职能工作，而应该成为一种有规划、有步骤的战略行为。

就现代物业管理企业如何实施有效的人才战略，浅谈一点个人的观点。诚请业界同仁不吝赐教：

一、转变人才观念

现代物业管理服务企业首先应该建立现代化的、先进的人才观念。主要包括以下三个方面：

一方面，是选合适的人长于选优秀的人。我们往往一说到人才，很容易将其与完人等同起来。这很不现实，因为所谓完人也是相对于某些价值观而言的。再要一味地求全责备，在人才需求空前旺盛的今天，难免会“欲壑难填”。这就需要企业进一步细化岗位，进一步明确岗位需求。通过认真分析，识别出不同岗位最需要具备的基本条件。以此来针对性地选择合适的人才。仿佛是降低了用人条件，实际恰恰是去繁就简，找到了岗位互补、实用有效的用人标准。比如我们想物色一个品质检查专员，可能主要条件就是“原则性强、做事严谨和具备良好的沟通能力”。如果过多地要求其成本控制能力、社交技巧等，固然具备更好，但因为不具备或稍差就认为不可用就显得舍本逐末了。

另一方面，就是用欣赏的眼光看人，即“所谓笨蛋就是放错位置的天才”。前不久看过一本书——高建华先生的《笑着离开惠普》。书中提到惠普强调“公司可以辞退一个人，但不可以否定一个人”。而我们现在的很多企业管理者的胸怀和观念都达不到一定高度。常常会犯两方面毛病：一是发现员工的某些不足便一叶障目，总是难以释怀，从来没把他们作为人才来善待。常常是在身边时很漠视，一旦员工要离开才发现很有些难以割舍；更有甚者，流失的人才在别的企业独挡一面后，自己才突然感慨“这个人在我这时没这么优秀呀”。二是自我感觉良好的独大心理。很少认可属下哪怕是一点的成就。处处显示我就是最正确的。正所谓“大树底下难长草”。常此以往，不仅企业管理者会形成自我崇拜的错觉，而人才也因为缺乏成就感和归属感会选择离开。即便留下来的也难保高昂的工作激情。其实，每个人都有他的长板与短板，抑制他的短板以为很多管理者所共识，但一直用欣赏的眼光来发现和激励员工的长板却已为人的某种劣根性而很少被应用。把合适的人放到合适的岗位上去，是一项工作，也是一门艺术，更是一项长期工程。

再者，就是从注重经验转变到注重潜质。以往，我们往往注重的是寻找具有同类经验者，因为他们招来就能用。随着市场化进程的加剧，我们成熟的物业人虽然越来越多，但也被基本瓜分殆尽。关键是我们越来越感觉到，这种经验型人才，有一部分在理念、习惯上已经很难改变。还有一部分到了一定程度，因自身综合因素在个人发展上出现了难以超越的瓶颈。因此，一些明智的企业已认识到，注重人才的潜质条件，诸如：学习力、执行力、领悟力、协作能力等的甄别，是人才发展后劲乃至企业发展后劲的原动力。而专业知识、专业技能，甚至是行业经验都可以在实践中快速积累。

二、制定人才储备规划

转变了上述人才观念，还要立足于现代物业管理企业这一大概念。现代物业管理企业往往要应对大发展的需要。这种大发展往往要求企业对总体战略进行规划。即为了迎合大发展的需要，如何实施与之相适应的大品质管理、大营销运作和大资源保障等。为了满足现代物业管理企业的人才需求就要有大格局观念，即制定人才储备规划。

人才储备规划不同于单一的人员招聘，正是基于现代物业管理企业大发展提出的人员众多和专业人才多样的要求，它应该是全面理解企业总体战略规划后制定的系统的、旨在保障实现规划的工程进度。包括：需要的人才种类、不同类人才数量、计划到位时期、解决的渠道、储备的形式、支撑占有人才的投入、投入的分配等等。在此框架下，再去结合关联地域的政策法规、企业营销部署、品管模式和激励机制进行细化、分解、落实，就会形成一套有目的、有步骤的迎前解决方案。做到未雨绸缪、水到渠成。

三、健全人才通道

拥有人才的通道通常包括招聘、提拔和培养。这三个通道应该已被所有企业所熟悉。但是否同样重视，是否如前所述提升到大格局来考虑这三条通道，则是我们新的课题。

先说健全招聘通道。大格局下的招聘已不同于需要的时候打打广告、到中介发布一下信息。而是要体现在时间的提前量和手段的效能上的转变。人才招聘是一项长期工作，需要不断了解人才信息，不断关注人才走向，再结合储备规划切准引进时机；手段上则要迎前考虑和实施诸如校企合作、军地共建、与异地劳务输出企业和劳动部门合作，提前物色、截留人才，扩大缺口解决渠道，从而增加企业选择余地。

再说健全提升管道。说到提升，一些企业常常是老总和部门负责人碰碰就定了。而现代物业管理企业要求的是信息对等、公开透明。即明确各层级晋升通道（即所处岗位都可以往哪些岗位晋升）、晋升条件（要达到目标岗位需具备的条件）、晋升机会（现在有无机会、在什么情况下会有机会）。让大家感到有奔头、有机会。从而为此准备和努力。

第三条通道是自行培养。大部分企业已经认识到了培训的重要性，但对其实效性的投入却认识不一。曾听过一位企业老总感慨，企业不做培训，人员水平和素质得不到很好提升，可是企业花那么多本钱去培养他们，太慢还不知留下几个，结果是给别人作嫁衣裳。其实，这种现象固然存在，但人才的流动受多种内外因素影响，而实效的培养，其效力是日渐凸显的。其为企业创造的价值也是日积月累的。所以说，培养企业人才可能存在投入后流失的风险，但是不培养企业自有人才，对企业的影响更是致命的。培养企业自己的人才，不单纯是给其提供培训。还包括根据人才的特点进行职业发展规划、根据其成长的阶段确定培养需求、妥善安排其需求的解决方案、要在其成长欠缺范畴为其确定导师在实践中帮带推演、根据其成就提供与其相适应的综合报酬。这样，人才基于目标导向很少会迷失；通过不断学习实现自我价值提升，为企业进行价值再造；因为与之相符的预期达成不断实现其自我肯定。

这三条通道同等重要，坚持共同关注、妥为建设，将极大缓解企业人才目标群单薄的窘境。

四、完善人才栖息环境

前面我们谈到的主要是拓宽人才视角、人才汇集渠道，即解决“引进来、送上去”的问题。但还要使企业的适用人才“留下来”。这就需要完善人才栖息的环境。

1、企业管理者要努力做到“一碗水端平”，万不要厚此薄彼。人都是感情动物，难免对某些自己喜爱的人或企业的特殊人群（像企业创建者、特殊关系）心存复杂的情感。有时要做到公平公正的确有困难。但做企业不是交朋友，必需有这种把握。否则，这部分特殊群体会杀伤企业的其他有生力量。一些人才会因为缺乏归属感而选择离开。

2、企业必须赏罚分明，维护统一的价值观。漠视消极的、负面的影响，长期纵容与企业不合拍的做法，就会弱化企业的文化导向，丧失风气的催化作用。一些人才会因为失望和心灰意懒而选择离开。正所谓“对消极的容忍就是对积极的惩罚”。

3、一定哪怕是逐步，也要沉淀和建立积极向上、立意高远的企业文化和制度体系。因为一个企业的操守和发展宗旨会从这里面深刻地透露出来。是否很好地体现激励，是否能描绘出清晰地蓝图，是否能看到一步步接近企业既定的目标……这些都给人以希望。如果让人看不到这些，人才会因为缺乏成就感而选择离开。

4、一定不要吝啬给予。人才都具有熵敏性。他会在成长到一定时候表现出不稳定。他们可能会感到晋升慢了，可能会感到收入低了。于是选择跳槽来获得晋升的捷径，通过改换门庭、释放积蓄获取更高收益。这就是很多企业矛盾心理的所在——把一个人培养的越出色，走出去后对企业的威胁就越大。所以，人才需要不断的激励，根据其成长适时地提高他的报酬。不能总是用老眼光来看待他，更不能总是想“你的现在都是企业培养的结果，你已经在企业提高了很多，再有过高的要求太过分了”。他成就到一个高度，就要给他这个高度的挑战，就要给他市场上与之相符的报酬。他并不欠你什么，他只是需要按自身的市场价值更好地为企业创造价值。因此失去他，只是说你没有真正地用他现在的价值购买过他。换句话说，如果没有你们过去的经历，你会轻松地选择用同等的报酬引进这个合适人才。

5、千万不要忽视人才流失的原因。企业里人员的进进出出在所难免，但一定不要认为正常到可以忽视。当有人选择离开时，一定要有指定的部门或人员，通过合理的途径了解他离开的真正原因，解析他表面下潜伏的故事。也许，这就是一次改善人才栖息环境的宝贵契机。

五、丰富薪酬分配模式

在“完善栖息环境”中提到了适时提高人才报酬。那么报酬如何配给相对来说比较合适，谈三点感受：

第一、理清给予与分配的关系。给与人才薪资的不只是一个单一数字那么简单。他需要理清一些关系，其中重要一项就是给予与分配的关系。统一的薪酬标准难以发挥激励作用，让人才失去动力；而不明确的差额工资将打击一部分人的激情。比如：一个人的心理预期收入是2000元/月，他现在薪金标准是2100元/月，他很满足。如果有一天企业欲招聘一名同类岗位人员，却因为某种未告知的原因给其2500元/月，这种不明确无疑会伤害到前为员工。他往往会感到失落、猜忌、消极，甚至赌气离开。所以，很多时候企业薪酬问题不是出在高低上，而是在分配上。

第二、丰富薪酬内容，使其发挥关键的激励作用。大家都清楚，人在不同的阶段会有不同的心理需要。很多企业管理者都已认识到，单纯支付员工一个数额的薪酬福利，已难以满足时下人才成长和稳定的需要。必须结合员工的动因来设定薪酬福利构架和给与形式。即哪部分兑现其既得利益、哪部分用于其创造的累积价值、哪部分可以变现为成长基金、哪部分成为员工感到温暖与平和的常规投入……通过有目的的设置人才薪酬结构和形式，合理引导，从而发挥薪酬的应有作用。所以，一些现代物业业管理企业开始通过明确标准实施差额工资来体现员工能力水平；通过目标导向兑现绩效工资来奖励员工业绩；通过为其购买收益性保险或签订长期目标奖励协议来引导员工在企业长期发展；通过按条件、分层级解决供暖和降温等补贴，强化员工归属感；通过奖励带薪休假、带薪增值培训、获取专项奖励基金等方式助推员工成长……在丰富薪酬给与形式的同时，还发挥出了其应有的作用。

第三、必须对不同的薪酬结构进行管理。设置不同结构的用意是好的，但要让它真的起到相应的作用，就必须对其兑现进行管理。主要包括明确兑现条件、条件评价方法和标准、距离兑现收益的差距、员工业绩叠加的现况、及时兑现的时机。

通过这样一系列作法，既使人才感到被企业所重视，形成相互的密切依存关系，又能妥善地约束可能出现的骄气和熵敏。

六、调整人才结构

考虑“获取人才、培养人才、留住人才”的同时，企业还要考虑自己的人才结构。

1、应该体现梯队，尽量避免重复。

所谓的人才，有些时候总是让人感到赏心悦目、不忍割舍。有时企业的现况确实又难以消化。这时，企业可以分析自己的发展速度（规划）、用人岗位、人才比对。可以通过妥善安置人才、或建立松散的合作关系、或保持长期的联系，来搭建自己的梯队。但应尽量避免同一类相似人才在某部门或层级的重复设置。这既是一种浪费，也容易在工作中形成内耗。

2、力求互补，减少共振。

企业应该致力于统一员工迎合企业文化的价值观。但在秉性、行事风格等方面要减少共振。不能是企业管理者好动就愿意养一帮“孙猴子”，管理者喜静就希望员工的沉稳。这样的团队太有局限性，其战斗力和张力都不会很好。

操持一个企业，打造一个团队会牵涉很多方面、很多因素。本文仅仅是笔者单就人才战略提出的一管之见。其指导意义肯定会因环境、运用时机等的变化而变化。正所谓“运用之妙、存乎一心”。

既然“人才的竞争就是企业的竞争”已成为时下颠簸不破的“真理”。企业管理者就应该把“发现人才、尊重人才、善待人才”落实在科学的行动上。唯愿通过双向的共同努力，真正提升行业的总体从业水平。用全体物业人的综合素质提升，站稳行业的脚跟、挺直民族物业的脊梁、挺起从业者自己的胸膛！