物业管理企业人力资源研究

物业管理企业人力资源管理工作就是物业管理企业对员工的招聘、使用、培训、晋升、调动、辞退，直到员工退休的一系列管理活动的总称。目的是要科学、合理地使用人才，充分发挥人的作用，从而推动企业的发展和员工的成长。

众所周知，物业管理属服务型行业，具有技术含量不高、劳动密集的行业特点。在物业管理企业，人力不仅是一种资源，更重要的是一种特殊的资本性资源。物业管理企业的服务质量最终取决于企业的人员综合素质，物业管理企业的品牌状况也最终由企业的人员综合素质来决定，有什么样的人，就会有什么样的品牌。越来越多的物业管理企业认识到人力资源管理工作的重要性，开始重视企业的人力资源管理工作。由于现实条件和实现途径的制约，许多物业管理企业在“选人、用人、留人、走人”方面出现许多问题。本文尝试从企业操作层面对物业管理企业人力资源管理工作普遍存在的问题及对策进行探讨，希望能抛砖引玉。

问题一：企业缺乏人员规划，需要招聘时往往提不出明确的人员需求

所谓人员规划，就是要对本企业面临的人员需求和供给情况加以估计，并考虑如果出现岗位空缺，如何找到合适的人来填补的过程。在这方面，有所考虑的物业管理企业不多。当人员发生流动，特别是骨干人员流失时，企业往往相当被动。也正因为平时缺少对人员规划的思考，在企业的招聘申请表里，很难了解到企业对于招聘人员的具体要求。譬如对新聘员工的工资水平的要求、学历的要求、工作经验的要求等等，企业的招聘也只能满足“找一个人填补空缺岗位”的低层次目标。

问题二：企业人员招聘管理系统过于简单，招聘质量难以保证

前几年，社会劳动力供大于求，很多物业管理企业走进了“工作难找，人员易招”的误区，对招聘工作不重视。有些企业虽然重视招聘工作，但大多数也只停留在口头上。企业没有科学的工作分析，招聘条件不清晰，招聘渠道定位失误，招聘方法不科学，重要岗位的招聘没有科学的人事测量工具，录用随意性大，很少对招聘工作进行跟踪、分析和总结。这样的招聘管理系统很难保证招聘到合适的员工。

问题三：缺少一套公正的绩效考核系统，员工的考核、晋升缺乏制度支持

企业的人力资源管理工作，必然涉及到员工的绩效考核。在大多数物业管理企业，还没有探索出一套适合本企业的、系统的、公正的绩效考核系统，并形成制度。很多企业是沿用其他企业的，甚至是其他行业的绩效考核制度，并没有根据本企业的情况进行修改和完善。企业的绩效考核，在很大程度上只是反映了某些主管的一些主观看法。甚至在一些企业里根本就没有绩效考核这么一回事。企业绩效考核制度的缺位，使企业的员工考核、晋升缺乏制度的支持。

问题四：直线经理人在企业人力资源管理工作中的缺位或参与不足，是制约物业管理企业人力资源管理水平的主要原因

管理的本质是人力资源的管理，一个好的领导者和管理者首先应该是一个好的人力资源管理经理。但是在很多物业管理企业当中，岗位分析与岗位评估、人力资源规划、人员招聘与选任、人员使用、人员培训、绩效考核、人员激励、人员薪酬、人员保护与福利、社会保险、劳动关系等人力资源管理工作好像只是人力资源部的事情，只是人事经理的主要职责，根本没有直线经理人的人力资源管理概念。在一些企业的管理处人员招聘面试过程中，经常会发现管理处经理缺位的现象。直线经理人在企业人力资源管理工作中的缺位或参与不足，制约了物业管理企业人力资源管理水平的提高，很多企业的人力资源管理工作只能维持在传统人事管理的状态。

问题五：“招工难”，使企业降低了对员工的工作要求

随着国家经济发展，特别是长三角经济圈的经济崛起，从2004年中期开始，广州的各行各业均感觉到“招工难”。在物业管理企业主要反映在助理人员和保安人员的招聘上，尤其是保安人员的招聘。广州市各类保安学校曾是广州物业管理企业保安人员招聘的重要来源。从2004年开始，其生源不断减少，再加上公安部门强化了对保安学校的监管，不少保安学校被取消办学资格，“招保安难”一时成为行业谈论最多的话题。由于供求关系的变化，也使得部分企业产生了“管得严，人会走”的顾虑，对人员的管理畏首畏脚，顾虑重重，走向另一个极端。

问题六：没有人才梯队建设的明确规划和制度，企业普遍出现人才断层

要构建企业的人才梯队，首先要对企业的人力资源现状有充分的了解。这种了解，不是简单的、主观的了解，应该有相关的人力资源统计数据作支持。目前，物业管理企业有开展人力资源统计工作的还是不多。人才梯队的建设，还涉及到企业及员工本人的职业生涯规划等问题。这方面的工作，很多物业管理企业还是很薄弱的，由于没有人才梯队建设的明确规划和制度，人才断层问题在物业管理企业里是相当普遍的。

针对上述问题，结合所思，简要地谈一些个人的解决思路，以供讨论。

对策一：统一企业人力资源管理的思想

从某种意义来说，企业的所有管理者，从总经理到最基层的管理人员，都是人力资源管理者，都应该在不同的层面参与招聘、面试、使用、培训等一系列人力资源管理活动。这一思想，应该成为物业管理企业人力资源管理工作的出发点和归结点。

对策二：物业管理企业要进行本企业的工作分析，在工作分析的基础上做好人员规划工作

通过工作分析，企业的主管人员应该能回答以下问题：我的企业有哪些工作？必须设置哪些岗位？在成本核算的基础上，聘请什么样的员工担任这些岗位？我现在的员工是否满足岗位要求？是否相对稳定？如果出现岗位空缺，从哪里补员？现在要做哪些准备？能回答这些问题，一旦企业需要招聘，就能够明确提出招聘人员需求。

对策三：建立一套科学、完善的招聘管理系统和绩效考评系统，形成制度

企业的招聘管理系统一般包括以下十个程序：第一，用人部门提出人员需求，人力资源部进行定编调查、审核，并与用人部门共同制定岗位分析；第二，人力资源管理部门选择招聘渠道、方式，制定招聘计划和预算；第三，人力资源管理部门汇总报分管总经理审批；第四，人力资源部门实施招聘并收集应聘材料，安排初试进行甄选；第五，用人部门及主管总经理进行复试，增加对重要岗位测试的广度和深度；第六，汇总各方意见，做出初步录用决定，人力资源管理部门向拟录用人员介绍有关企业的基本情况、岗位的具体情况、录用后的待遇、职业规划等，并达成合作共识；第七，录用前的准备：体检、核实相关证件、资料等；第八，试用，试用期满后，用人部门进行考核并提出是否正式录用的意见；第九，正式录用并签订劳动合同；第十，对招聘工作进行总结。

对于企业的绩效考核系统建立的问题，在行业还没有成熟经验的情况下，物业管理企业可以以管理处为单位进行试点，对绩效标准、考评方法、评估工具等进行实验，最终形成本企业的绩效考核系统。

对策四：要做好直线经理人与人力资源部门在企业人力资源管理工作中的角色定位，发挥各自的重要作用

在企业人力资源管理的日常工作中，我们往往有这样的体会：当需要组织人员招聘时，最好由用人部门提出详细的用人需求；有用人部门主导的人员面试，比较容易挑选到合适的员工；有直线经理人参与的培训，效果往往较为理想。为什么呢？因为用什么人，什么样的人适合部门或公司发展的需要，直线经理人（即非人力资源经理）是最清楚的。我们应该看出，直线经理人不仅要参与人力资源的管理，还必须在企业的人力资源管理中占主导地位。那么，人力资源管理部门的角色和作用又是什么呢？人力资源管理部门的角色和作用就是通过建立企业的人力资源管理制度，以协助和建议的方式，去支持直线经理人实现组织的目标。譬如在人员招聘过程中，承担对后备人选的物色、协助参与面试，进行人才测评等等。但在测量入围人员对本企业文化和核心价值观的认同和适应性这个问题上，企业应当赋予人力资源管理部门一票否决权。

对策五：正确认识“招工难”现象，改变企业的管理观念和用人观念

“招工难”是市场经济发展过程的客观矛盾。所谓难，往往是难在人力供给紧张时，用人力供给充裕时的用人标准进行招聘和用人。这种观念是不现实的。在人力供给紧张或者是人力成本上升时，企业就应该改变管理观念和用人观念。如增加技术防范的投入以减少人员需求、选用下岗工人担任服务岗位、降低物业助理的招聘门槛等等。随着经济的发展，服务业的就业门槛将会不断下降。当然，就业门槛的降低，企业培训的压力就会加大。但“招工难”不应该成为放松员工要求的借口。

对策六：加强人力资源统计工作，引导员工的职业生涯规划，规划公司的人才梯队

物业管理企业应对本企业的人力资源现状进行全面摸底，加强人力资源统计工作，在掌握本企业人力资源的基本数据的基础上，结合公司的未来发展规划，开展对员工职业生涯规划的引导工作，规划公司的人才梯队建设，有意识、有目标、有层次地培养公司人才。