我国物业管理行业人力资源开发与管理的现状与问题分析

我国物业管理行业人力资源开发与管理的现状与问题分析

我国物业管理经过了20多年的实践和探索，目前已经形成了一定的气候，广东作为我国物业管理发源地，其物业管理的发展已经逐步走向规范、不断提高的阶段。

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在2003年11月17日建设部公告的第一批复审合格的一级资质的全国40家物业管理企业中，广东就有25家，占62.5%，包括深圳万科、深圳金地、深圳中海、广州中海、广州珠江、中山雅居乐等。

虽然如此，广东物业管理在发展中仍存在不少问题，尤其在人力资源开发与管理方面。本人综合了广东的广州、深圳、佛山、中山等地几家具有一定代表性的物业管理企业的现状，参考其他一些企业的情况，从企业内部、行业局部和社会总体三个层面入手对现阶段物业管理行业的人力资源开发与管理的现状进行了初步的分析。

（一）企业内部现状

人力资源开发与管理问题一直是制约物业管理企业发展的软肋，通过对深圳万科、深圳金地、广州中海、佛山中南、佛山能兴等几家公司的组织结构、部门设置与岗位职责，以及人力资源开发与管理等情况的了解。深圳的几家企业几乎都建立了一套与现代市场经济相适应的现代企业管理制度，特别是在人力资源开与发管理方面较其他一些地区的物业管理企业规范、科学。而广州、佛山的几家企业在人力资源开发与管理方面则很大程度上反映了我国大部分物业管理企业的现状，他们还没有真正认识到人力资源作为企业最宝贵的资源，在思想上仍没有超出原来传统的劳资人事管理框框，没有转变为对人力资源全面系统的、科学的开发与管理的新模式。虽然大多企业都设立有专门的人力资源部，其中有一些是干脆将以前的“人事行政部”改为“人力资源部”，但在人力规划、招聘、培训、考核、激励等环节上有着很大的随意性，主要体现在以下几个方面：

1、忽视人力规划的价值，大多没有形成较系统的人力规划体系

人力资源规划是人力资源开发与管理的主要功能。人力资源规划可以使企业能够确定它未来所需要的人才组合，然后利用这些信息为其招聘、录用以及培训和开发等环节制定计划。

人力资源规划具有很大的价值，但大多企业都忽视了这一环节，因而没有形成系统的、长远的人力资源规划体系，普遍采用实用主义，缺什么人才就补什么人才，个别企业即便有所规划，但也与企业的整个经营战略和发展规划相脱节。

佛山南海某物业管理公司，1997年成立，经过几年的发展，成为了当地首批二级资质并通过ISO9002认证的物业管理企业。2000年开始，该公司开始扩大市场规模，向周边进军，凭借其品牌和实力，2000年到2002年期间先后赢得了四家住宅小区的物业管理权。公司市场份量的增加，无疑是一件令人欣慰的事情。但在2002年到2003年期间，公司一边在增加市场份额，而另一边却又先后失去了两家在当地较有规模和名气的住宅小区的物业管理权。

通过调查了解得知导致该公司在短短的一年多时间里痛失两大块市场的原因有多方面，其中忽视人力资源规划就是导致其失败的重要原因之一。该公司对人力资源规划不重视主要体现在：

1）首先体现在公司的组织结构设置不科学，总公司本来的人力资源部随着分公司的成立而转移到分公司，总公司不再设立人力资源部，分公司的人力资源部则担当起整个公司的人力资源管理和某小区监控中心等方方面面的工作。

2）部门的人员设置不合理，如人力资源部如此重要的部门却只设置1人，既官又兵，且又担当多方面的工作。

3）公司在不断地扩张市场的同时并没有进行人才储备，人员的培训和管理跟不上公司的发展步伐，这势必导致公司在市场上接受如此的教训。

近几年，随着物业管理在全国范围的全面铺开，很多企业都开始扩张自己的市场，这无疑要求企业要有一套系统、长远的人力资源规划体系，因此，人力资源规划也就成为了当前企业的一个重要课题。

2、对人才的招聘录用重视不够，没有一套科学的招聘管理系统

通过对几家企业的了解，其中大部分招聘工作的现状主要体现在如下七个方面：

1）对招聘工作重视不够。社会劳动力供大于求的现状使很多人都认为：工作难找，而人易招，因此对招聘工作不予重视。其实未然，要招到满意的人才并不容易。有些企业虽然重视了招聘工作，但大多数也只停留在口头上，并没有采取相应的实际行动。

2）没有做科学的岗位分析，招聘条件不清晰。通常没有对每次招聘工作进行总结，即使有，很多也只是流于形式。

3）招聘录用工作的随意性很大。一些企业没有进行人力资源规划，甚至连预算都没有，也就更谈不上制定科学的招聘体系。

4）缺乏一套科学的招聘管理系统，很少科学地对招聘工作进行追踪、分析。

5）招聘方法不科学，没有根据实际情况采取科学的招聘手段，致使招聘工作效率低下，很大程度上影响了招聘质量。

6）招聘渠道的定位失误、招聘方式不合适。

7）在一些重要职位上招聘工作中，欠缺科学的人事测量工具等。

3、没有真正理解培训的作用，许多培训工作只流于形式

很多企业只是狭窄地理解培训，并没有把培训和发展放在一起考虑，进行规划和实施。有些企业随大流，看人家有培训，自己也组织一些培训，但根本就没有做培训需求分析、培训计划等。有些企业把培训看成是员工福利的一部分，大家轮流参加培训，但培训过后没有做任何的评估和分析。

更有些企业为了包装企业品牌，斥巨资聘请行业内的一些著名顾问公司来对提供顾问培训工作，但可惜的是很大也只是流于形式。如前面提到的佛山那家公司就是这样，公司花了十几万聘请了较为出名的戴德梁行公司进行为期一年的顾问培训。顾问培训工作一个月进行一次，每次顾问公司的专家来了，物业公司也只是派几个中层干部参加，公司高层几乎都没有参加过。整个顾问培训过程中，顾问公司提出了很多意见，但该公司大都只是应付了事。每次培训结束后，没有总结，也没有交流学习，更没有回到岗位上贯彻实施。顾问公司的一些提案，公司高层很少过问，更谈不上学习研究并有所作为。

4、大多企业没有一套成熟的、系统公正的绩效考评系统

就当前的大多数物业管理的绩效考评情况来看，大多企业没有一套成熟的、系统公正的绩效考评体系，甚至一些企业根本就没有这么一回事。如何建立一套适合自身企业的绩效考评体系的确不是一件易事，有很多企业都是沿用其他企业的，甚至是其他行业的，但并没有根据自身企业的情况进行修改和完善。

有些企业，本来可以定量考核的不定量，整个企业一个标准，很大程度上只反映了某个主管的一些主观看法，缺乏合理、科学，这样就难以发挥绩效考评的作用，更有时给企业的发展带来很大的负面影响。

5、没有一套与现代市场经济相适应的、有效的激励机制

从几家企业的激励机制来看，大部分都没有健全、完善、合理的与现代市场经济相适应的激励机制，很多还处于偏向单纯的物质激励的阶段。有些企业，从制度上看是比较完善和合理的，但实际操作起来其实不然，一些激励措施并没有真正落到实处。

一个企业没有行之有效的激励机制，是很难激发员工的工作潜能和提升他们的进取心。当他们自身的发展愿望长期受挫时，就会导致人才流失严重，也限制了企业的扩张速度。正如一些企业由于缺乏与现代市场经济相适应的、有效的激励机制，成了行业内的“黄埔军校”，专为行业内的其他企业“输送”自己辛辛苦苦培养出来的优质人才。

大多企业认为，人力资源管理工作并不难，只要企业建立一套管理体系，然后按部就班运作就可以了。但大多也只是就员工考勤、工作规则、工资分配、奖惩制度等方面对员工进行强制性的管理，而不是从“以人为本”，充分调动员工的创造性和积极性出发来规范员工和企业的行为，以求得员工发展和组织目标的共同实现。如：广州某物业管理公司，随着的潮流也将“人事行政部”更名为“人力资源部”，并制定了一系列的管理制度，但就其内容分析，制度大多都只体现其约束功能而缺乏激励功能，也就是说制度的惩罚多于奖赏，就算是有奖赏，也难以落实。