物业公司员工满意度调查的实施与改进

在最近几个星期的项目部周报内容显示工程部人员流动较多，主管级流失率达到60％，员工流失率也达到了50％。在一定程度的人员流动是不可避免的，它给企业进步和招聘新的优秀人才创造了机会使企业能够充满活力，然而过多的人员流失将不可避免地导致企业松散和成本增加。面对如此数据和员工心态不稳定的现状，Bruce似乎感觉到一种“山雨欲来风满楼”的迹象。虽然要求工程技术部Andy经理和人事行政部Cathy经理尽快查明人员异动真实原因，但得到的回复不是员工家里有事需要离职，就是现在的岗位薪金待遇不佳所以选择离开。在Bruce看来这些原因虽然都客观存在，但却并非决定性因素，要知道在当前金融危机的大背景下，员工主动向公司提出离职申请也是要具备一定勇气的；但是如果不在近期主动出击查明事情的真实原因，恐怕由此给项目部带来负面影响及危害将会更大。因此，Bruce决定在下个月进行一次全体员工满意度调查，除了报以支持的态度外，作为项目负责人Bruce对这次的内部员工调查也表现出了与以往不同的高度关注和调整决心，要知道没有员工的满意就不可能有客户的满意，两者的关系应该是相辅相成不可或缺的；换句话说，是到了必须进行局部变革的时刻了。

『调查活动实施策划』

对于公司管理现状来讲，除了每半年一次的员工绩效考核外，就只有每季度由公司人力资源部组织的员工访谈会了，但不管是参与范围、访谈人员还是涉及问题的深度都十分有限，因此真正意义上的企业员工满意度调查从来没有实施过。因此，本次调查毫无经验可以借鉴，为了不使调查流于形式，为了能够确实了解和掌握员工真实思想状况，对于项目部来讲活动实施之前的组织策划就显得十分重要。

为此，针对这次调查Bruce对Cathy经理提出了以下几点要求。

第一，为了能够真实反映项目部现存问题所在，也为今后工作调整积攒材料，本次调查与以往员工沟通交流不同，采用员工满意度调研问卷，所有问卷以无记名方式收集；作为调查的补充，调查结合员工单独访谈共同进行。总经理会随机抽取参与，力图了解员工真实想法，发现问题更为深层次的原因。

第二，为保证调查的客观公正性，本次调查采用“背对背”形式实施，全程由人事行政部负责进行，并直接向Bruce汇报，其他部门参与配合。其中，最重要的一点就是要保证员工调查严格保密，目的是要求每位员工提供真实坦率的意见。

第三，要求Cathy编制详细的活动调查策划及实施办法，其中的重点放在时间节点和任务进度方面，方案需附带详细的表格。此外，还要求人事行政部列出一些关于员工满意度调查的几种问题预测结果以便后期分析改进。

第四，为了避免调查虎头蛇尾，本次调查不仅要求出具分析报告，并要求制定整改措施和计划，对于在调查过程中提出的好的意见和建议的员工要进行奖励，由此进行的工作调整也要向全体员工进行公示。

『客观分析调查结果』

经过充分的准备，员工满意度调查工作正式展开。在随后一个月的时间里，Cathy和参与调查的人事专员就调查活动的实施组织了两次全员集中培训，与各部门员工做了不下50余次的专题沟通和个人面谈，最后编制整理了一份长达30页的项目部员工满意度调查分析报告。在本次调查结果中显示员工满意度分数为83.65分，是一个中等偏高的指数，基本上反映出了项目部的员工满意度现状，按照员工满意度项目优劣排序最终确立了三个弱项有待改进，主要集中于以下几方面。

注：指数参考标准为当员工满意度分数低于70分时，说明管理存在严重问题，必须立即进行改进。当员工满意度分数高于90分时，说明员工热爱企业，企业凝聚力和向心力都很好，员工具有良好的心态和工作热情。当分数在70~90分时，说明企业的敏感人群较多，缺乏良好的心态，责任心较弱，必须进一步改善管理。

问题一：

“加薪”也会导致员工满意度下降

员工对现有职位及薪酬表示不满这很容易被理解，但是“加薪”也会导致员工满意度下降吗？在年初，项目部对人员工资进行了普调（详见下表）。

项目部重要岗位薪金标准调整说明

按照项目部的实际情况，2009年同比2008年各岗位月工资标准平均上涨14.65％，个别重要岗位增减比率最高达到了20％。按理说工资上涨应该是令人皆大欢喜的好事，但在这次调查中许多员工反映，不加薪员工相安无事；可涨了工资，没想到员工对加薪感觉不公平，导致工作积极性明显下降，内部矛盾增加，员工之间相互不服、攀比严重；部门之间关系更难协调，员工满意度走低，这的确是个令人困惑的事。说到此，Cathy也是一脸的无奈，不加薪有麻烦加了薪找麻烦，同时带来了更多的管理问题。作为企业来说人工成本下降自然是好事；而作为员工来说，总希望工资多多益善，这永远是一对矛盾的统一体，是不是加薪就一定能提高工作效率，并提升员工满意度，真是需要企业认真地总结和探讨。

问题二：

不满意现有的绩效考核方式

公司对于员工的工作状况有着严格且严密的绩效考核制度，绩效考核按半年度由项目人事行政部负责进行，考核结果与员工薪资直接挂钩，并作为员工调动和职位升降的参考依据，员工对此都十分重视。本应是激励员工鼓舞干劲的好事，可事实上却是演变成了员工抵触部门应付的差事。在这次调查中，Bruce和Cathy发现有些制度在具体执行时走了样，造成关键绩效指标的完成质量下降，愿望与结果相互背离！比如，在部门绩效考核管理办法中规定由部门经理和主管通过沟通制定部门关键绩效指标，但实际操作多是由部门主管填写，部门经理直接签字，甚至有的部门经理都没看一眼就签上了字；有的是由部门主管代劳填完，派员工直接送到人事行政部，部门自己都不留底！在进行员工绩效指标考核的时候，有的部门主管写完意见之后直接找员工确认，员工连申辩的机会都没有，很多人是“被迫”签字，甚至有很多关键绩效指标管理卡上都没有员工签字，有些部门只顾把那些他们认为是“任务”的表格扔给人事行政部就万事大吉！这样的操作简直可以用“应付差事”来形容，根本就不存在绩效沟通，这样的绩效考核制度也根本就不会起到什么作用！Bruce把这种表现理解为——“我终于完成人事行政部交代的任务，你不是要文件吗？好，我就给你文件，你管我是怎么做的，完成‘你的任务’就行了！”最终导致考核者背离绩效考核的目的，只是为了考核而考核，绩效考核只是用来评价员工的工作状况，人为地拉开距离，抓住那些绩效低下的员工，甚至把他们淘汰掉。而被考核者对考核标准的不认同有抵触情绪，从而影响员工的工作绩效，被考核的员工往往觉得自己是被监视、被责备的对象，不被尊重没有安全感。此外，许多员工对绩效考核制度缺少了解，许多员工反映不知道考核是怎样进行的；考核指标是如何提出来的；考核结果是什么；考核结果究竟有什么用处等，至于自己在工作中存在哪些问题，而这些问题又是由什么原因造成的，应该如何改进等就更无从得知了。

问题三：

现有领导管理方式导致员工满意度偏低

这次调查涉及的内容包括工作本身、经济报酬及员工个人职业发展、成就感、工作环境、公司政策制度实施等，基本涵盖了员工满意度的关键因素。而其中涉及到领导管理方式、部门团队协作以及沟通配合的话题也得到了员工们的积极响应。有些员工就和Bruce、Cathy反映一些部门主管的管理水平良莠不齐、职责不清、朝令夕改、对员工开空头支票不兑现、执行力差导致工作效率低下；在分配任务时在部门内部管理层都达不成统一意见的情况下，有些工作的执行使得员工无所适从；有些工作在执行时不讲协作、也不进行事先的准备沟通，出了问题不及时上报，不顾执行层面的建议失去了改进调整的机会；部门工作流程不合理不顺畅，只顾一味盲目推进不仅得不到客户的认可，还浪费了大量的人力资源得不偿失；有些公司制度得不到很好的落实，缺乏培训与教授，得不到基层员工的理解支持和贯彻配合等。对于以上这些表现于中层管理者层次却反映出深层管理方式及方法层面的问题，Bruce作为项目总经理也深有体会，毕竟也是从基层员工干起的，对这些问题他感同身受，但有一点Bruce十分明确，那就是中层的问题不能只靠中层去发现和解决。

为什么很好的公司规章制度不能被正确执行？为什么员工的想法与企业的愿望相距甚远？为什么在日常工作过程中一些不和谐的声音反复出现？以上这些现象的综合表现，最终导致企业员工满意度偏低、工作效率下降。面对如此情况，项目部管理层必须进行深刻而细致的反思和分析，找出其中的原因和症结所在。

面对此次企业员工满意度调查所反映出的结果，Bruce作为项目经理当然不会坐以待毙，原因在于如果放任这些暗涌继续在企业中发展，其结果必将造成员工思想异动增加、工作效率低下，最终导致日常管理服务趋于混乱。而对于究竟应该采取何种途径及手段找出问题的原因及症结所在，并调整改进项目部的现存不良现状，Bruce倒是有着自己独特的想法。

●『调整改进之一』：看得到听得见的行业横向从业状况比较

调查中显示问题的关键在于首先要端正直接与客户接触的三个一线部门员工的思想认识，因为客户服务部、工程技术部、安全管理部不仅人员数量占到项目部总人数的86％，而且其业务性质也决定了这三个部门员工工作行为的改变，会直接影响到项目部总体客户满意度的提升结果。而针对“加薪”也会导致员工满意度下降的问题，Bruce在和人事行政部Cathy经理商议之后为保证实施改进的效果，决定不做空洞的理论培训说教，而是采取行业横向从业状况比较的方式进行调整。既然员工产生的问题是从满意度调查活动中反映出来的，那么要成功地解决这一问题，就需要项目部为员工创造市场调查的机会进行交流；与其道听途说私下传言，不如有序组织公开讨论。因为凭借Bruce对本项目情况的掌握控制和对行业基本状况的分析了解，Bruce有这个自信和勇气敢说项目部目前的薪资待遇还是说得过去的。具体调整改进操作的方式则是由Cathy经理带队，分别组织客户服务部、工程技术部、安全管理部的员工参观周边相同档次、相同业态物业项目。值得注意的是报酬与满意度联系的关键不是个人的实际所得，而是对公平性的感觉；而为此组织的行业横向参观交流，就是要解决外部公平性的问题。参观的结果也的确像Bruce所预料的，员工层级的互动沟通远比培训交流来得到位和彻底。除了学习到周边项目的管理服务经验外，项目部员工还在不涉及商业秘密的前提下，对于员工自身能力是否得到充分发挥、自己付出的工作量是否与得到的薪资待遇相互匹配、与同事的工作关系是否融洽，以及现在所处的工作环境是否适合自身的发展等问题与行业其他同仁相互交流了看法。而对于员工关注的内部公平性问题，Cathy经理提议要求各工种员工在编写工作记录的同时，都必须每日上报《个人工作日志》，目的就是让员工明确自己一天的工作任务，以及完成工作的质量及效果，不仅仅是口头说说，而是把它们留在工作记录中。经过两周的测试，能够很明显感觉到员工的思想状况有所转变；再加上组织参观让员工亲眼看到亲耳听见的行业真实状况，不再有人天天觉得自己干活比谁都多、薪水拿得比谁都少了；员工关心的也不仅是与他人工资高低的比较，而是更关心自己与他人工作效果的差异及产生的原因。总之，虽然这次员工满意度调查所反映出的有关薪酬问题只是一部分员工的想法，但通过对此问题实施的调整与改进，项目部也向员工传达了一个强烈的信号：薪酬是自己争取的，只有干得好为企业创造价值工资才能越涨越高。

●『调整改进之二』：绩效考核不应只是人事部在“战斗”

如果说，解决了公平性认识问题对于端正工作态度起到促进作用的话，那么有效实施员工绩效考核就可以说是对企业未来发展意义非凡，但根据调查结果显示，事实并非如此。很多员工不能认识到人事行政部设计的绩效管理制度是为更加高效工作提供管理平台，是在帮助规范管理手段提升管理水平；相反，更多的是认为这又是人事行政部的“戏法”，认识不到这实际上真的是自己应尽的工作责任！这也就不难理解为什么有些员工对考核不认同、不配合，甚至怀着抵触情绪进行工作。调整与改进还是要先从完善绩效考核制度本身开始入手。Bruce要求Cathy经理制定一套绩效考核改进方案。第一点要求是打破考核时点限制。改变长期以来，在绩效考核工作中施行的填写一张考核表决定员工半年工作成绩的情况，而是要把绩效考核与员工日常工作业绩相互结合，努力实现“绩效时时记录，考核刻刻进行”，充分体现考核的充分性与公平性。第二点要求是调动员工日常工作积极性。其原因不仅仅是考核结果与员工薪资挂钩；更为深层的含义在于绩效考核活动是管理者和员工共同探讨成功和进步的机会，是管理者和员工共同的利益。为此，项目部的每个部门都要逐级“挖掘”潜力以双周为一个时间周期，分部门汇总员工日常工作评定成绩，按月上报部门及部门经理日常工作评定结果；以充分的日常工作成绩作为半年度员工绩效考核评定依据；同时可附以多个渠道的日常工作评定抽样结果，如：参考日常岗位工作记录、客户回访成绩等，打破主管领导“一言堂”的局面，借此提高员工参与积极性保证绩效考核的客观全面及公正性。此外，就调查中有员工反映的申诉渠道不畅通的问题，Bruce也做出了调整，即在处理考核申诉过程中，由人事行政部Cathy负责；公布总经理信箱、公开内部网上电子公告牌，如有必要员工也可以向Bruce

总经理“越级上报”。在处理考核申诉时要注意尊重员工个人的意见，认真分析员工所提出的问题，找出问题发生的原因。把处理考核申诉过程作为互动互进的过程，当员工提出考核申诉时，应当把它当作一个完善绩效管理体系、促进员工提高绩效的机会，而不要简单地认为员工申诉“是员工有问题”。

●『调整改进之三』：赋予中层领导更多的权利与责任

对项目部现有领导管理方式不满导致员工满意度偏低，恐怕是Bruce这次满意度调查中最大的“收获”，同时也是调整改进中最大的难点与障碍；但是调查结果已经向全体人员公布，Bruce能够感觉到对此问题的跟进员工们正在拭目以待。企业的发展要靠全体员工的不懈努力，中层管理人员自身不但拥有一定的权利更负有承上启下的重大责任，对于在项目部中层暴露出来的问题必须及时加以解决。但翻翻项目部中层岗位说明书，几乎很少能找到关于管理职责、工作标准的明确界定，这就使得项目部中层有理由在日常管理工作中被动应付。这种工作职责上的混淆，使得中层人员没有更多的动力去做好管理工作，反而使得一些人认为是在给他们添加额外负担，这样的操作怎么可能保证管理制度被执行好？把管理经验、体系资料当作“机密”，这样就加重了员工对工作的不安心理和对管理者的不信任感，进而妨碍对员工日常工作的指导。对于规章制度的制定缺乏基层员工参与，许多员工反映不知道工作规章是怎样制定的；服务标准是如何提出来的；因此在实际执行中缺乏可操作性、工作不落实也就不足为奇了。所谓“进入一家公司，离开一位主管”，中层管理人员管理艺术的好坏，会直接影响到公司人才的去留，因此提升管理人员尤其是中层管理人员管理能力是十分必要的。为改变这一管理现状，Bruce组织了项目部范围内的中层管理人员专题会议，议题只有一个“中层领导的权利与责任”。讨论的结果基本与各部门经理达成了两点共识。第一，要继续完善基础管理。从目前项目状况来看，中层管理人员不能只凭个人的工作经验行事，而应把业务及绩效管理作为中层的重要职责写入职位说明书。在这当中特别要强调的是要想使经理们做好员工的管理工作，首先必须把他们自身的管理工作做好，使他们感受到压力使管理更具连续性。在这当中人事行政部要淡化监管者角色，而应更多地与中层业务经理们进行“协同合作”，同时赋予中层领导应有的权利。第二，员工流失与部门经理考核挂钩。要知道，中层经理们和员工始终是“站在同一条船上”的，况且大多数的员工保留计划在实施的时候都简单易行且成本很低。针对项目部员工流失的问题，Bruce实施了一项简单而有效的方法，鼓励和帮助经理们降低人员的流动性，并且确实让经理们对下属员工的管理负起责任，即把中层经理们的福利补偿和员工的流动率相互挂钩，如果保持了较低的员工流动率，那么就对中层经理进行奖励；反之，如果摩擦不断，员工离职率很高则对他们进行处罚，这是一个非常行之有效的手段。虽然大多数经理都很不喜欢把他们的收入和其他的因素联系起来，但是也必须认识到员工的去留关键在于中层领导。

要保证以上调整改进实施到位，除了要靠员工的理解支持及配合以外，还要靠日常工作扎实地执行与落实；否则，只有良好的愿望没有可行的方法，愿望与结果只能相互背离，最终的目标也只能是镜中月水中花。虽然从某种意义上来说，企业永远解决不了员工的绝对满意，而只能降低员工的相对不满意；但对于这次在员工满意度调查中反映出的诸多问题的调整改进良好结果的期盼，需要项目部全体人员认真细心地从现在这一刻、从身边的每一件细小工作当中开始孕育了。